Home / Dossier 100 jaar KLM / Leo van Wijk, ex-CEO KLM: ‘Heldere agenda voorkomt machtsspel’

Leo van Wijk, ex-CEO KLM: ‘Heldere agenda voorkomt machtsspel’

Leo van Wijk, ex-CEO KLM: ‘Heldere agenda voorkomt machtsspel’

Niet de directie, maar de Raad van Commissarissen van KLM kwam in 2003 met het plan om te fuseren met Air France. Dat het momenteel minder goed botert tussen Air France en KLM komt mede doordat moeilijke dossiers naar voren waren geschoven. Het is niet de vraag of KLM en Air France eruit gaan komen, ze moeten eruit komen. Er is geen reëel alternatief, dus ze zullen het met elkaar moeten oplossen. Het aandelenbelang van 14 procent dat de Nederlandse overheid onlangs heeft genomen in Air France-KLM, zal de verhou­din­gen voorlopig eerder verslechteren dan ver­beteren en de invloed mogelijk voor­als­nog minder effectief maken: meer aandelen betekent lang niet altijd meer invloed.

Dit zegt Leo van Wijk, president-directeur KLM 1997-2007, in een exclusief vraaggesprek met Zakenreis. Een samenvatting van het interview dat is gepubliceerd in de maart-editie van Zakenreis:

Hoe is het tot een fusie gekomen tussen KLM en Air France?
“Wij gingen verder met het uitwerken van de verschillende mogelijkheden en eind juni 2003 legden wij ons plan voor aan de RvC van KLM. Hun commentaar was: ‘Het is wel complex, kun je dat wel managen, is er geen eenvoudiger vorm?’
‘Een eenvoudiger vorm is een fusie, maar dat vonden we een stap te ver om mee te beginnen’, was mijn antwoord. De RvC vond toch dat ik het met Jean-Cyril Spinetta, de topman van Air France, moest bespreken. Vervolgens heb ik Jean-Cyril gebeld, in juli 2003. Hij had een huis in de Alpen bij Génève en vroeg of ik daarnaartoe kon komen. Toen hebben wij op een terrasje in het zonnetje gepraat en heb ik uitgelegd wat de RvC had voorgesteld. Spinetta vond het een interessante gedachte. Om een lang verhaal kort te maken: op de achterkant van mijn sigarendoos – ik rookte in die tijd nog – hebben we wat zitten tekenen. Jean-Cyril schetste een topstructuur waar twee werkmaatschappijen onder hingen – ‘en die top noemen we Air France-KLM’, zei Spinetta. Zonder blikken of blozen en zonder dat ik om iets hoefde te vragen. ‘Nou’, zei ik, ‘daar kan ik mee thuiskomen!’ Alle zorgen dat KLM door Air France misschien in de organisatie werd weggestopt, waren in één klap van tafel geveegd.”

Vervolgens kreeg u de BV Neder­land over u heen. Dat ons erfgoed was verkwanseld en dat de bijna 800 miljoen euro die de Fransen hadden betaald een uitverkoopje was.
“Dat interesseerde me weinig. Het was de marktwaarde van het bedrijf plus een forse premie. Maar het ging mij vooral om het belang van KLM, om onze toekomst veilig te stellen. KLM kon zelfstandig niet overleven – iedereen met een beetje luchtvaartkennis was het erover eens dat een alleingang ondenkbaar was. Als we met de Britten in zee waren gegaan, was het scenario veel minder gunstig geweest. Zij hadden KLM nooit zo veel ruimte gegeven om zich redelijk zelfstandig te ontwikkelen.”

Had u – terugkijkend – andere huwelijkse voorwaarden bedongen?
“Nee, want die huwelijkse voorwaarden waren redelijk simpel, zeker in de beginfase. Die golden weliswaar voor een beperkte periode van vijf jaar, maar de Fransen zouden te allen tijde vanwege lucht­vaart­politieke redenen rekening moeten houden met de zelf­standigheid van KLM, een eigen identiteit en een eigen naam.”

Puur hypothetisch gezien: zou KLM zich kunnen losweken van Air France?
“Theoretisch en juridisch wel. Maar dat kunnen we niet zelfstandig, daar moeten de Fransen dan aan meewerken. We kunnen niet zeggen ‘we vinden het mooi geweest, we stappen op’. Als beide partijen tot de conclusie komen dat gezamenlijk verdergaan niet denkbaar is, dan is het zaak het huwelijk te ontbinden. Dat zie ik echter niet gebeuren. Waarom zou Air France dat doen? Die worden daar ook niet sterker door en andere partijen in Europa van enige omvang zijn er niet meer. Voor KLM zou het helemaal desastreus zijn. Waar moeten we naartoe?”

Naar Delta misschien?
“Nee, want Delta zal Air France echt niet laten vallen om voor KLM te kiezen. Datzelfde geldt voor de andere SkyTeam-partners.
Ik denk dat in zo’n scenario de verhoudingen dermate verstoord zouden zijn, dat een zelf­standige positie van KLM binnen SkyTeam ondenkbaar is. Moet we dan naar oneworld? Of naar Star Alliance? En wat is dan onze onderhandelingspositie als we de relatie met Delta kwijt zijn? Het belangrijkste in dit hele verhaal is uiteindelijk geweest dat we met Northwest de Schiphol-hub intercontinentaal op de kaart hebben gezet. De joint venture met Delta konden we onderhandelen omdat we een aandeel in Northwest hadden. We waren bereid om dat eigendom op te geven voor een langdurig samenwerkingsverband, wat de continuering betekende van de positie die we met elkaar hadden opgebouwd. Als je dat allemaal in de waagschaal gaat stellen, dan teken je je eigen doodvonnis.”

Zouden de huidige spanningen tussen Air France en KLM er niet zijn geweest als Spinetta en u er nog hadden gezeten?
“Dat is voor een deel wishful thinking. Wij hebben natuurlijk het voordeel gehad dat wij iets innovatiefs deden en daar in het begin een gigantisch succes van maakten. We creëerden een goede sfeer met elkaar en alle dingen die we deden waren onmiddellijk zichtbaar op de bottom-line. Eerlijk toegegeven: een aantal complexe zaken hebben we bewust naar voren geschoven. Toen ik na drie jaar uit de KLM-directie stapte en Jean-Cyril na vijf jaar, hadden we die vragen nog niet aan de orde gesteld.”

Welke vragen?
“Over verdere integratie, dat is waar het nu voor een deel over gaat. Moet je nou wel of niet de financiële afdelingen samenvoegen en één corporate finance maken? Heb je wel twee vlootafdelingen nodig? Daar zitten op zichzelf niet de grote besparingen in, maar wel de wrijvingen. Omdat het de mogelijkheid geeft om eigenstandige posities te kiezen. Op het moment dat je als airlines posities kiest die niet met elkaar in overeenstemming zijn, dan creëer je wrijving. De makkelijke dingen zijn gedaan, die hebben Spinetta en ik voor onze rekening genomen en die hebben we heel goed gedaan. Maar nu liggen de moeilijke dossiers op tafel. Daar moeten weer nieuwe antwoorden op worden gevonden.

Daarbij speelt op de achter­grond mee dat wat ik in eerste instantie tegen Jean-Cyril heb gezegd: ‘Geef KLM een grotere vijver om in te vissen, dan gaan wij grotere vissen vangen. Want daar zijn we goed in. We moeten nu in een klein vijvertje vissen en met jullie hulp kunnen we in meer vijvers en in grotere vijvers vissen’. Dat betekent dus ook dat de KLM sneller is gegroeid dan Air France. Dat leidt ertoe dat de piloten bij Air France constant met een schuin oog naar KLM kijken. Want de afspraak was dat beide airlines gelijk zouden kunnen groeien. Dat is ook zo, in theo­rie. De Fransen zijn hierbij deels verant­woor­de­lijk voor hun eigen probleem, omdat ze door hun kosten­structuur niet winst­gevend kunnen groeien. Dat krijgen ze maar niet opgelost en dat leidt weer tot scheve ogen bij KLM.

Zo zijn er meerdere punten. Activiteiten over­­hevelen naar Parijs zorgt bij ons voor weerstand. Ten eerste vanwege het feit dat het hier werk­gelegenheid zou kosten. Ten tweede omdat het in Parijs altijd duurder is. Dus als je het argument gebruikt dat het goedkoper is om activiteiten op één plaats te concentreren, maar vervolgens is het per eenheid duurder, waarom zouden we dan hier stoppen met die activiteiten? Dan kan de baas van KLM de ondernemingsraad niet overtuigen van de noodzaak van deze maatregelen.”

Hoe nu verder?
“Deze situatie maakt het complex om verdere stappen te maken. Daar komen ze niet uit en er is onvoldoende visie en helderheid voor een agenda going forward om het pure machtsspel te voorkomen. Een ander element is de persoonlijke klik die Jean-Cyril en ik hadden. Als er al discussies waren, zorgden wij ervoor dat we die zodanig manageden, dat we ze nooit uit de hand lieten lopen. Daarbij maakt het niet uit wat voor functietitel iemand heeft, who cares. Het gaat erom dat je aan tafel zit en dat je serieus wordt genomen. Wat dat betreft liggen de verhoudingen op dit moment minder gunstig. De chemie is voor een belangrijk deel weg.”

Wat vindt u van het belang van 14 procent dat de Nederlandse overheid in Air France-KLM onlangs heeft genomen?
“De gedachte om een aandelenbelang te nemen, kan ik begrijpen. Maar om dit te doen zonder medeweten van de Franse overheid en Air France-KLM straalt mijns inziens wan­trou­wen uit in plaats van dat er wordt gewerkt aan het herstel van vertrouwen. Het zal de verhou­din­gen voorlopig eerder verslechteren dan ver­beteren en de invloed mogelijk voor­als­nog minder effectief maken: meer aandelen betekent lang niet altijd meer invloed. De marktwerking bij Air France-KLM was toch al zeer beperkt door de invloed van de Franse bonden en het voortdurende gesteggel tussen de twee kampen waar de beide overheden recht­streeks of indirect bij waren betrokken. De markt heeft er in ieder geval in een eerste reactie niet positief op gereageerd met een koers­val van meer dan 10 procent, hoewel het moeilijk te bepalen is wat de opstuwende invloed van de aan­koop door de Nederlandse overheid is geweest.”

Denkt u dat Air France en KLM eruit zullen komen en hebt u advies?
“Het is niet de vraag of ze eruit gaan komen, ze moeten eruit komen. Er is geen reëel alternatief, dus ze zullen het met elkaar moeten oplossen. Over het hoe en wat kan ik niets zeggen, daarvoor moet je bovenop en midden in de discussie zitten. Vanaf de zijlijn denk ik dat het KLM en Air France zou helpen als er een duidelijk en helder plan ligt hoe ze met elkaar verder moeten gaan. Of in ieder geval een poging doen om dit op een georganiseerde manier te bespreken, waar­bij de onderwerpen centraal staan en niet de machtsvraag. Als je in de machtsvraag gaat spelen, dan loopt de discussie vast. Bovendien is het in het zakenleven vaak een beetje zoals met judo. Als de bedreiging op je afkomt, kun je er tegenin gaan en dan heb je de clash. Dan moet je nog maar afwachten wie de sterkste is. Als je meegaat, kun je iemand in een andere richting sturen. Dat is vaak veel effectiever.”

Dit is een samenvatting van het artikel ‘Leo van Wijk, CEO KLM 1997-2007: We hebben cruciale beslissingen steeds op tijd genomen’ dat is verschenen in Zakenreis #509. Het hele artikel lezen? Neem een abonnement op Zakenreis Magazine. Ontvang hét vakblad voor de Nederlandse zakenreisindustrie voor maar 32 euro per jaar.

Manuschka
Door: | manuschka[at]zakenreis.nl
Manuschka Hundepool is hoofdredacteur en uitgever van Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
nieuws
Derde staking BA van de baan

Derde staking BA van de baan

19/09/2019

Pilotenvakbond BALPA heeft de staking van BA-piloten van 27 september ingetrokken. Begin vorige week legden de BA-piloten al twee dagen het werk neer. Hoewel er sindsdien nog geen akkoord is…

SuitePad in kamers Novotel

SuitePad in kamers Novotel

18/09/2019

De kamers van Novotel Amsterdam Schiphol Airport krijgen vanaf 1 oktober een tablet-product van het merk SuitePad met informatie over hotel en omgeving. Tezelfdertijd schaft Novotel de gratis leen-gsm Handy…