Als John Fentener van Vlissingen (82), oprichter van reisconcern BCD Group, een uur na de afgesproken tijd komt binnenstormen, overlaadt hij ons met excuses. Hij heeft een hekel aan te laat komen, maar het vliegtuig uit Londen was dusdanig defect dat er een nieuw toestel moest worden opgetrommeld. ‘Had u maar met KLM moeten vliegen,’ grapt een ontspannen Pieter Elbers (51), president-directeur KLM, die ondanks een bomvolle agenda alle tijd heeft uitgetrokken voor dit dubbelinterview.

Het gesprek vindt plaats in de statige kantoorvilla van BCD Group en BORON in Zeist. In de bibliotheek pronken verschillende memorabilia van KLM, zoals een metalen reclamebordje met als slogan: Vliegt ook in den winter per K.L.M., verwarmde kajuiten. Niet alleen is KLM een belangrijke partner van het zakenreisbedrijf, Johns grootvader Frits Fentener van Vlissingen was op 7 oktober 1919 een van de acht
financiers van de Koninklijke Luchtvaart Maat­schappij voor Nederland en Koloniën. De oprichtings­akte van de Twentsche Bank wordt erbij gehaald en Elbers bestudeert het ingelijste document met plezier. “Een syndicaat met een startkapitaal van 25 miljoen florijnen, dat was in die tijd een enorm bedrag. Wellicht zelfs meer dan 250 miljoen euro nu.”

U komt net uit Londen, dus u reist weer. Hebt u dat gemist?
Van Vlissingen: “Wat ik enorm heb gemist tijdens de pandemie is het contact met mijn kleinkinderen. Ik heb kleinkinderen in Amerika studeren, die heb ik al twee jaar niet gezien. De twee die in Engeland wonen, heb ik tijdens deze trip natuurlijk direct opgezocht, dat was fantastisch. Ik denk dat er een enorme stimulans komt om te reizen, nu we eindelijk weer onze familieleden en vrienden in het buitenland kunnen bezoeken.”

Elbers: “Ik was toevallig ook in Londen deze week, mijn eerste vestigingsbezoek in bijna twee jaar tijd. Overdag naar een conferentie en ’s avonds met het Engelse KLM-team praten en samen in een pub een biertje drinken en kippenpootjes eten. Het was hartstikke leuk, iedereen was zo blij dat dit weer kan, het was bijna euforisch. Ik ben ook al twee jaar niet in China geweest, een belangrijke markt voor KLM. Inmiddels wel weer in de Verenigde Staten, ook vóór 8 november, toen het land nog op slot zat. Dan heb je een zogenoemde travel waiver nodig, een NIE (National Interest Exceptions – red.). Dat was voor mij gelukkig mogelijk om te krijgen, gezien onze belangen met Ameri­kaanse bedrijven. Wij kopen natuurlijk weleens wat spullen bij bedrijven zoals Boeing en General Electric.”

Van Vlissingen: “Ik kom de VS niet meer in. Meneer Trump heeft gedurende diens termijn bepaald dat iedereen die de afgelopen 10 jaar vijf specifieke landen bezocht, waaronder Noord-Korea, niet zonder meer wordt toegelaten. En laat ik nou negen jaar geleden in Noord-Korea zijn geweest. Ik denk dat Biden vergeten is om Trumps verdict ongedaan te maken. Dat is erg onhandig, want ik sta te popelen om het kantoor van BCD Travel in Atlanta te bezoeken. Ik heb er inmiddels een advocaat op gezet om uit te zoeken of er geen mouw aan te passen valt.”

Hebt u sinds de pandemie helemaal geen langere reizen gemaakt?
Van Vlissingen: “Ik ben onlangs met mijn vrouw en dochter in Kenia geweest. De reis had een zakelijk motief, want we hebben in Kenia grond gekocht. Deze aankoop past bij onze strategie om op grote schaal CO2-uitstoot te compenseren. We gaan honderden hectares met cederbomen beplanten. Deze boomsoort bestaat nauwelijks nog in Kenia, de meeste bomen zijn gekapt voor de bouwindustrie. Nu is daar een verbod op. We hebben vijf medewerkers die dag en nacht bewaken dat de aanplanting er niet uit wordt gehaald. Onderdeel van dat gebied is een klein wildpark, op ongeveer een halfuur rijden van de luchthaven van Nairobi. Daar bevindt zich ook een grote lodge met een paar kleinere gastenverblijven, die in totaal accommodatie biedt aan zo’n 20 personen. De big five zul je hier niet treffen, maar je kunt wel tijdens het ontbijt giraffen voeren. De lodge biedt een vijfsterrenservice en is gericht op reizigers in het ultra-luxesegment. Dat past uitstekend bij onze ambitie om een reisbureau op te zetten voor hele luxe reizen. Vanwege corona zijn deze plannen voorlopig uitgesteld.”

Hoe gaat het op dit moment met uw bedrijven?
Van Vlissingen: “Het is voor ons niet represen­tatief om alleen naar Nederland te kijken, want in 2019 kwam 70 procent van onze winst uit de VS. In oktober hebben we weer een bescheiden winst gemaakt en het ziet ernaar uit dat we vorige maand op break-even hebben gedraaid. We hebben gigantisch in de kosten moeten snijden, er zijn lagen tussenuit en de organisatie is platter geworden. Ook is het aantal kantoren teruggebracht. Het feit dat we quitte spelen terwijl we rond de 50 procent van de omzet van vóór corona zitten, is bemoedigend.”

Elbers: “Er zitten ongelooflijk veel mooie parallellen tussen onze bedrijven. Ook wij hebben kosten bespaard, organisaties aangepast en over het derde kwartaal heeft KLM ook weer een positief operationeel resultaat laten zien. De joint venture met Delta op de trans­atlantische routes is de ruggengraat van ons longhaul netwerk, een kwart van onze passagiers vliegt naar Amerika. De VS gingen op 8 november weer open, dus die impact zie je nog niet terug in de cijfers. Maar het feit dat Amerikanen wel naar Europa konden komen, heeft zeker geholpen. Wat betreft ons netwerk in de VS zijn we terug op het oude aantal bestemmingen, alleen de frequentie loopt nog achter. Trump zei 13 maart vorig jaar dat Amerika voor 30 dagen dicht zou gaan, het werden er 600. Onvoorstelbaar! Toen de VS weer opengingen, was dat voor ons het begin van het échte herstel. De eerste dag, op 8 novem­ber, hadden we een bezetting van 97 procent op vluchten vanuit Amsterdam naar de VS.”

Zowel BCD als KLM heeft gebruikgemaakt van de NOW-regeling. Was u opgelucht over deze loonsubsidie van de overheid?
Elbers: “Ik denk dat de snelheid en eenvoud van de NOW-regeling heel goed heeft uitgepakt. In maart vorig jaar brainstormden we met ons team koortsachtig hoe we de werktijd­verkorting moesten aanpakken. Dankzij de NOW-regeling was dat niet nodig. Hier­door konden we blijven vliegen en repatriëringsvluchten en vrachtvluchten uitvoeren. Het goede van de NOW is dat je mensen betaalt om te werken; bij arbeidstijdverkorting betaal je mensen om thuis te zitten. Daarmee is het voor Nederland een goed en effectief middel geweest. Voor KLM is de NOW heel belangrijk geweest en daar zijn we zeer erkentelijk voor. KLM vliegt wereldwijd, haalt 75 procent van de omzet buiten Nederland, maar meer dan 90 procent van de KLM-collega’s woont en werkt in Nederland.”

Van Vlissingen: “Ons bedrijf is qua karakter anders, wij zitten in meer dan honderd landen en ieder land kent zijn eigen wetten en steunmaatregelen. Het ondersteunen van de salarissen was in Nederland snel en goed geregeld, in Duitsland eveneens. In andere landen, zoals in India en Japan, verliep het proces van steunmaatregelen soms traag. Wij hebben ons snel weten aan te passen aan de nieuwe situatie en hebben onze kosten met 25 procent weten te reduceren. Het was onvermijdelijk dat dit ook ten koste van de werkgelegenheid is gegaan – wereldwijd hebben bij ons zo’n 3000 mensen helaas het bedrijf verlaten.”

Elbers: “Bij KLM zijn we van 33.000 naar 27.000 medewerkers gegaan, bijna 6000 collega’s minder ofwel een teruggang van 18 procent. Dat is voor Europese standaarden heel fors en heel snel gegaan. Je ziet bij Amerikaanse airlines dat ze nóg veel sneller en harder in hun personeelsbestand hebben gesneden. Zij zijn echter alweer volop personeel aan het aannemen en hebben ook wel problemen om op te schalen. Ik wilde niet verder teruggaan dan tot een niveau waarbij we minstens 12 tot 18 maanden vooruit konden zonder nieuwe mensen aan te nemen. Als je te hard snijdt, haal je onnodig kennis, expertise, ervaring en loyaliteit uit je bedrijf, dat is doodzonde. Zeker bij een bedrijf als KLM met zo veel expertise, commitment en loyaliteit. We zien nu dat de situatie verbetert en gaan volgend jaar weer cabinepersoneel aannemen.”

Op enig moment verloren uw bedrijven respectievelijk 1 tot 10 miljoen euro per dag. Hebt u weleens getwijfeld of het nog wel goed zou komen?
Van Vlissingen: “Ja, natuurlijk. Laten we eerlijk zijn, als je 12 maanden lang rode cijfers schrijft – en dat waren felrode cijfers – dan weet je dat je dit op termijn niet kunt handhaven. Uiteindelijk moet er geld binnenkomen. De crisis heeft veel langer geduurd dan iedereen had verwacht. Wij zijn een particuliere onderneming, dus iedere keer ga je opnieuw evalueren: is het verstandig om door te gaan? Maar het antwoord daarop bleef: ‘ja, het is verstandig’. Dat komt doordat wij ervan overtuigd zijn een goed businessmodel te hebben dat in de toekomst weer rendabel is. We kunnen er lang over discussiëren hoelang het precies gaat duren, maar de business zal terugkomen.”

Elbers: “Het tweede kwartaal van 2020, van april tot en met juni, was een periode dat de situatie echt ongewis was, toen verloren we ongeveer 10 miljoen euro per dag. De eerste maanden overheerste intern een soort overlevingsdrang, de adrenaline stroomde door ieders bloed, bij de collega’s was het allemaal ‘#blauwe harten’, ‘#we will survive’, enzovoort. Echt heel mooi en dierbaar om te zien, zelfs emotioneel. Maar na drie, vier maanden begon er voor iedereen een reality check te komen van ‘jeetje jongens, dit is echt heel heftig, 10 miljoen euro per dag!’

Vóór corona hadden we als KLM 120.000 klanten per dag, 200 toestellen vlogen over de hele wereld, duizenden mensen werkten op Schiphol – het was een bijenkorf van jewelste. En toen opeens helemaal niks meer. Als ik ’s ochtends vroeg op Schiphol-Oost liep, zag ik meer dan honderd lege toestellen in rijen geparkeerd. Ik heb voor intern gebruik een filmpje gemaakt en dan hoor je ook aan mijn stem dat het me heel veel deed. Overal waar je kwam, overviel de stilte je. De donkere hangars op Schiphol-Centrum, waar alleen maar dozen stonden, in de vertrekhal, helemaal niemand. Het was heel aangrijpend. Onder deze omstandigheden zetten KLM’ers zich in voor repatriëringen, speciale vracht­vluchten, hielpen in ziekenhuizen, enzovoort. Ik ben ongelooflijk trots op al deze collega’s.

Er is veel te doen geweest over de steun die de overheid aan KLM heeft gegeven, maar we waren er heel erg blij mee. De overheidslening van 1 miljard euro en de kredietgarantie voor 2,4 miljard euro gaf ons de broodnodige vaste grond onder de voeten. Inmiddels zijn we ruim een jaar verder en hebben we maar één miljard gebruikt, de rest staat nog keurig bij de overheid en op de bank. Toch was die zekerheid dat er voldoende middelen waren om op terug te vallen, hard nodig. We wisten echt niet welke kant het op zou gaan. Bovendien is er daarna langer de brede NOW-steun geweest en hebben we ook uitstel van betaling van loonbelasting gekregen.”

Van Vlissingen: “Ik heb me al eerder uitge­sproken dat het geen punt van discussie zou moeten zijn of KLM nou een lening van drie miljard of van 20 miljard euro krijgt. KLM en Schiphol zijn zo enorm belangrijk voor de Nederlandse economie, dat is niet in cijfers uit te drukken. Kijk wat er is gebeurd in Zwitserland. Toen Swissair in de problemen kwam, lieten ze Genève als hub vallen. EasyJet sprong gelijk in dat gat en daardoor is Genève geen intercontinentale luchthaven meer. De infrastructuur van een land is cruciaal. Als je kijkt hoeveel biljoenen dit land verdient omdat internationale bedrijven zich hier hebben gevestigd, dan is drie miljard euro een druppel op de gloeiende plaat van onze Nederlandse economie.”

Elbers: “Ik kan daar nog wel een aantal luchthavens aan toevoegen, zoals Brussel, Kopenhagen en Milaan. Noord-Italië is misschien wel de rijkste regio van Europa, maar de hubfunctie van Milaan is verloren, die is verplaatst naar München en andere Europese airports. Op het moment dat je het eenmaal kwijt bent, komt het nooit meer terug. KLM vliegt naar 68 longhaul bestemmingen. In Milaan heb je er denk ik 20 à 30, Kopenhagen ongeveer hetzelfde en in Brussel ook veel minder dan in Amsterdam. Daarnaast hebben we nog eens 100 Europese bestemmingen. Het netwerk is zo ongelooflijk belangrijk. Dat brengt werkgelegenheid, economische waarde, maatschappelijke waarde, toekomstige investeringen, enzovoort. Het is een uitspraak van iemand anders, maar ik haal ‘m regelmatig aan: je kunt geen welvaartstaat bouwen op een economisch kerkhof. Om die welvaart te behouden, moet je heel zuinig zijn op een rijk bezit als het netwerk van KLM vanaf Schiphol. Anderen zijn er jaloers op. Een andere quote, van wijlen Hans de Boer: ‘mainport Schiphol is een rijk, maar onrustig bezit’. Ik voeg daar graag toe: ‘en niet vanzelfsprekend’. Dat moeten we koesteren en er hard voor werken met elkaar.”

Wanneer verwacht u dat de reisbranche weer terug is op het oude niveau?
Elbers: “Wij denken dat in 2023-‘24 onze business dusdanig is aangetrokken dat wij weer de productie van 2019 halen. Daarbij zijn er wel forse regionale verschillen. Amerika zal naar verwachting in 2023 verder terugkomen en China wordt eerder 2025. Binnen Europa gaat het heel snel. Wij houden in grote lijnen de voorspellingen van IATA en Eurocontrol aan, die blijken redelijk betrouwbaar. Hoewel zij op een gegeven moment het kompas naar 2025 verschoven. Dan ben ik zelf optimistischer. Als je ziet hoe snel Amerika aantrekt, dan is dat bemoedigend.”

Van Vlissingen: “Ik ben iets pessimistischer. Dit is de derde crisis die we meemaken. Bij de eerste twee, 9/11 in 2001 en de bankencrisis in 2008, kwamen we juist veel sneller op het oude niveau dan gedacht. Voorlopig verwachten we dat het ongeveer drie jaar zal duren voordat we weer op het niveau van 2019 zitten, dus eind 2024. Dat komt doordat wij ons concentreren op drie sectoren: de farmaceutische industrie, de filmindustrie en de voedselindustrie. In de farmaceutische industrie is inmiddels ruim 80 procent van de top-20 bedrijven klant van ons – die markt hebben we tijdens de crisis bijna geheel naar ons toe weten te trekken. Naast de filmindustrie zien we nu ook kansen om meer te doen binnen de entertainment­sector; we verzorgen bijvoorbeeld de wereld­tours van bekende artiesten. Deze klantengroep vraagt om een specifieke dienstverlening, met allerlei toeters en bellen, alles moet super-de-luxe. In de kosten zijn zij minder geïnteres­seerd, wat betere marges voor ons impliceert.”

Is de reiswereld voorgoed veranderd door corona?
Van Vlissingen: “Corona zal waarschijnlijk nooit helemaal weggaan en in zekere vorm blijven rondwaaien in de wereld. Maar ik heb vertrouwen in de farmaceutische industrie, dat er op termijn een pilletje komt dat je kunt slikken, net zoals je dat met malaria doet als je naar een besmet gebied gaat. Alle extra maatregelen rondom reizen lijken een beetje op de situatie na 9/11. In het begin was dat ook wennen, dat alle koffers extra werden gecontroleerd. Ik heb weleens een vliegtuig gemist omdat de bagagecontrole uren duurde. Maar nu is er betere apparatuur en gaat het supersnel. Ik hoor daar nooit meer iemand over klagen en het is zeker geen reden om niet te reizen. In iedere crisis komt er wel een nieuwe behoefte naar boven. Na 11 september wilde elk bedrijf weten: waar is mijn medewerker? Dat speelt nu ook weer een rol. In China sluiten ze bijna een heel gebied af als er één persoon corona heeft. Als bedrijf wil je dan weten of en hoeveel medewerkers zich daar bevinden. Als zakenreisorganisatie spelen wij op die vraag in en ontwikkelen we daar allemaal mooie apps voor, uiteraard rekening houdend met alle privacy-voorschriften.”

Elbers: “Dat is een mooie vergelijking Uitein­delijk is de reisindustrie na 9/11 weer een stukje veiliger geworden door alle controles. Na corona zullen de extra hygiënemaatregelen waarschijnlijk blijvend zijn – dat is immers ook een vorm van veiligheid. Alle vereisten ten aanzien van vaccinaties, PCR-testen voor vertrek of na aankomst, de quarantaineregels en de papierwinkel eromheen is nu nog een rommeltje. We vliegen naar 80 landen en in alle 80 gelden andere regels. Wat dat betreft is Europa echt een grote teleurstelling geweest in de harmonisatie van reisrestricties, of beter gezegd: het volstrekte gebrek eraan. Ik verwacht dat op een gegeven moment die regels wel zullen worden gestroomlijnd. Dat is geen overbodige luxe. We hebben nu een formulier van de Nederlandse overheid aan boord waarop passagiers allerlei dingen moeten verklaren. Vervolgens is er niemand die wat met dat formulier doet. Dat is pure verspilling van tijd en middelen.”

Vóór de coronacrisis was de strategie van KLM gefocust op groei. Hoe staat u daar nu tegenover?
Elbers: “Groei is nooit een doel op zich. Groei is een middel, om je marktpositie te behouden, om je klanten bestemmingen en verbindingen aan te bieden en om relevant te zijn en te blijven. Vandaag dag de dag pleiten voor groei op Schiphol is niet zinvol, er is immers ruimte genoeg. Het duurt zeker nog een paar jaar voordat we weer terug zijn op het oude niveau. Maar naar de toekomst toe willen we graag dat Schiphol die rol kan blijven vervullen voor de Nederlandse economie. We vliegen nu naar twintig bestemmingen in Amerika en zes in China. Als je kijkt naar de ontwikkelingen in China, zie ik niet in waarom dat op termijn ook niet twintig bestemmingen zouden kunnen zijn. Net zoals in de VS zal de Europese luchtvaart verder consolideren en zullen er uiteindelijk vier of vijf belangrijke centra overblijven. Dan is de vraag voor Nederland – en KLM en Schiphol horen daarbij – of we daar onder­deel van willen uitmaken. Willen we in die econo­mische eredivisie blijven meespelen? Het moet duurzamer, het moet beter en we moeten wat doen aan het geluid op en rond Schiphol – allemaal waar. Maar ik denk dat die discussie over groei wel weer terugkomt.”

Is de strategie van BCD Travel gericht op groei?
Van Vlissingen: “Jaren geleden moesten we de keuze maken of we een volledig Amerikaans bedrijf of een internationaal bedrijf zouden worden. Wij hebben gekozen voor een internationaal bedrijf, want onze klanten, veelal Fortune 500-bedrijven, vragen daarom. Toen we nog kleiner waren, moesten we wel acquisities doen, omdat er nog ‘gaten’ in ons netwerk zaten. Daarnaast speelt volume een rol, voor je prijs­afspraken met airlines en hotels. Als je volume hebt, maak je een betere marge en kun je de klant ook een betere offerte geven. Dat wereldwijde netwerk is nu klaar, we zitten in een andere fase. Ik ben er dan ook geen voorstander van om op dit moment andere bedrijven over te nemen. Met ruim US$ 2,8 miljard aan nieuwe klanten, vind ik dat wij ons nu beter kunnen focussen op de terugkeer van de omzet door verbreding van onze diensten.”

Over 2022 gesproken, hoe staat KLM tegenover het opgeven van schaarse slots in het kader van een herkapitalisatie?
Elbers: “We zijn met Brussel in gesprek over de consequenties van een eventuele herkapitalisatie. Het omzetten van een lening wordt aangemerkt als staatssteun. Het is onderdeel van het Brusselse raamwerk dat dit gepaard gaat met remedies, wat erop neerkomt dat we slots zouden moeten opgeven. We zijn bijzonder zuinig op onze slots op Schiphol. Wij kunnen als KLM niet zeggen dat we Schiphol niet zo leuk meer vinden, er onvoldoende capaciteit is of dat het te duur wordt. We kunnen moeilijk 30.000 medewerkers en 200 vliegtuigen oppakken en ergens anders naartoe verhuizen. De kracht van ons model is dat wij één ijzersterk knooppunt hebben en dat is Schiphol. Het opgeven van slots is misschien geen probleem voor de komende twee, drie jaar, maar wel voor groei in de toekomst.”

Komt KLM nog met nieuwe producten voor de zakelijke markt?
Elbers: “Je kunt de gevolgen van een crisis nooit op je klanten afwentelen. Ik vind dat we het KLM-product goed overeind moeten houden. Sterker nog, we moeten verbeteringen juist versnellen. In het tweede kwartaal van 2022 beginnen we met onze nieuwe tussenklasse, Premium Comfort. Het totale traject van cabines ombouwen zal ongeveer 1,5 jaar in beslag nemen. In het vierde kwartaal van 2022 zullen alle business class-stoelen in de Boeing 777-machines directe toegang tot het gangpad hebben. In de Boeing 787’s is dat al het geval. Ook het cateringproduct is opgewaardeerd, met meer oog voor duurzaamheid. Verder voeren we samen met onze partners de frequenties in het netwerk weer op.”

Vaak is het eenzaam aan de top. Hebt u mensen om u heen die u als klankbord gebruikt?
Van Vlissingen: “Vroeger overlegde ik altijd vier tot vijf keer per jaar met mijn broers Frits en Paul, vooral om onze gezamenlijke belangen in het familiebedrijf SHV te bespreken. We spraken altijd af in een klein kroegje, zonder agenda’s of notulen. Ieder haalde een handgeschreven papiertje uit zijn zak en zo bespraken we toch veel belangrijke zaken. Mijn beide broers zijn helaas in 2006 overleden. Wie ik lang als mijn mentor heb beschouwd, is van Gé van Schaik, die bijna 20 jaar in de directie van Heineken heeft gezeten. Inmiddels is hij 91 jaar, maar ik zie hem nog regelmatig. Hij is lang bij ons president-commissaris geweest. Toen hij begon, was ik nog CEO van BCD Group. Dat was een perfecte match, omdat hij ook CEO bij een familiebedrijf was geweest. Op een keer zei hij tijdens een vergadering dat hij zó’n slecht stuk had binnengekregen, dat hij het niet eens ging bespreken. Ik was woedend, want ik had dat rapport geschreven, als 100 procent-eigenaar van het bedrijf. Maar toen ik enigszins was bekoeld, drong het tot mij door dat dit precies de reden was waarom ik hem had aangenomen, om kritisch te zijn. Ik ging vol overgave dat rapport herschrijven en vond het resultaat zelf briljant, hoewel ik van Van Schaik net een voldoende kreeg. Hij hield mij scherp.”

Elbers: “Ik ben altijd contact blijven houden met André van den Ouweelen, een van mijn eerste bazen bij KLM, voor wie ik van 1995 tot 1999 heb gewerkt. Hij is helaas 1,5 jaar geleden overleden. Tot die tijd zag ik hem regelmatig, in al mijn verschillende functies, ook nadat hij met pensioen was gegaan. Ieder halfjaar gingen we eten in een klein Koreaans restau­rantje in Amstelveen. Dan vertelde ik hem over alles wat speelde bij KLM en wat mij zoal bezighield. André zei nooit zo veel, luisterde vooral en gaf kort en bondig advies. Dat was eigenlijk wel prettig. Na een paar uur had ik hem volledig bijgepraat en was het tegelijkertijd voor mijzelf helder hoe ik de problemen moest aanpakken.”

Wat vindt KLM ervan dat Schiphol de haven­gelden wil verhogen met 35 procent in drie jaar tijd?
Elbers: “Ik begrijp de filosofie erachter niet. Als ik morgen tegen mijn klanten zeg dat de tickets een derde duurder worden omdat we corona hebben gehad, verlies ik ze aan de concurrent. Schiphol heeft de luxe dat wij nergens anders naartoe kunnen, dus het is voor ons slikken of stikken. Toch houdt Schiphol vast aan een onacceptabele tariefsverhoging van 35 procent. Het omslagsysteem is een mechanische vertaling van hetgeen in de wet is vastgelegd – daarin heb je de keuze om het wel of niet te doen. En Schiphol heeft – in overleg met haar aandeelhouder, het ministerie van Financiën – besloten het wel te doen. Als luchthaven zou je moeten willen dat je klanten zo snel mogelijk van de crisis herstellen. Dan zijn er meer passagiers, dan komen ze meer parkeren, meer broodjes eten en meer taxfree winkelen. Er zijn vele wegen naar Rome en de route die nu gekozen is, snap ik niet en is wat mij betreft niet de juiste. Schiphol had ook voor een geleidelijke tariefsverhoging kunnen kiezen of om minder rendement te maken of reserves aan te spreken. Een smet op een voor het overige uitstekende samenwerking met Schiphol. Ook in deze crisis.”

Hoe staat het met de verhuisplannen van KLM naar een nieuw hoofdkantoor op Schiphol-Oost?
Elbers: “Vanwege de coronacrisis hebben we dat even voor ons uitgeschoven, maar het is uitstel, geen afstel. Het oude hoofdkantoor in Amstelveen is aan een opknapbeurt toe en als je aan alle nieuwe bouweisen wilt voldoen, zou dat een forse renovatie zijn. Het beslaat een ongelooflijk groot terrein waar we niets mee doen, er ligt nog een heel bos achter het pand. Bovendien zou ik heel graag dichter op de operatie zitten, in een campusachtig opzet. Dat je mensen in uniformen en overalls ziet rondlopen, we werken immers niet in een koekjesfabriek. We zijn inmiddels weer met de luchthaven in gesprek over de bouw van een KLM Campus op Schiphol-Oost.”

Hoe ziet u de toekomst?
Elbers: “Vóór corona was KLM een gezond bedrijf met een operationeel bedrijfsresultaat van 8 tot 10 procent. Door corona hebben we een enorme optater gekregen en hangen we in de touwen – daar zullen we als organisatie weer uit moeten opkrabbelen. Als KLM er niet meer zou zijn, gaan al die mensen evengoed reizen, maar dan met een andere maatschappij. Dus ons businessmodel is gebaseerd op een daadwerkelijke behoefte. De schuld die op onze schouders rust, zullen we moeten afbouwen. Toch is die maar marginaal hoger dan in 2013, en die hebben we ook kunnen terugbetalen in de jaren daarna. Het jaar 2020 was echt bar en boos, maar 2021 was ook moeilijk omdat er zo veel pieken en dalen waren. Het lastigste moment vond ik het voorjaar van 2021, toen we terug moesten naar een dubbele testverplichting en de lock­down. Het herstel gaat hobbelig, het is zeker geen lineaire lijn omhoog. Maar over de hele linie denk ik dat er geen weg meer terug is. Ik kan alleen maar hopen dat de overheden niet dezelfde maatregelen nemen als 20 maan­den geleden, dus dat grenzen weer dicht­gaan. Dat had een desastreus effect. Je mag verwachten dat er inmiddels van geleerd is.”

Van Vlissingen: “In 1975 ben ik BCD gestart met een investering van US$ 50.000. Mijn lol was om er niet meer geld bij te doen, omdat iedereen anders natuurlijk zou zeggen ‘die meneer heeft toch genoeg geld, dat is geen kunst, die gooit er een heleboel geld in’. Nee, het begon met een investering van US$ 50.000 en daar bleef het bij, daar is vrijwel niks meer bijgekomen. Dat wil zeggen: tot deze coronacrisis. Als bedrijf hadden we genoeg vet op de botten om diverse klappen op te vangen. Nu kan ik dat niet meer zeggen. Dan komt de vraag op hoever je moet gaan. Het antwoord is simpel: alleen als je financieel nog verstandig opereert voor je eigen vermogen. Die gedachte blijf ik overeind houden, familiebedrijf of geen familiebedrijf, het moet wel een businessmodel zijn waar je in gelooft, anders moet je stoppen. Het feit dat ik heb besloten om door te gaan, geeft aan dat ik vertrouwen heb in de toekomst.”

BCD Travel is een familiebedrijf, voor the next, next generation. Maar KLM heeft CEO’s die telkens worden aangesteld voor een periode van vier jaar. Uw contract loopt in principe in 2023 af, of kan worden verlengd. Wat zijn uw toekomstplannen?
Elbers: “KLM bestaat 102 jaar. Ik ben de 12e CEO en na mij komt er dus een 13e CEO van KLM. Ik heb nooit publiek over mijn persoonlijke toekomst gespeculeerd en dat ga ik ook nu niet doen. Dat komt wel als de tijd daar rijp voor is.”

Van Vlissingen: “Wij hebben uiteenlopende belangen in veel bedrijven. Ik heb met succes heel wat mensen met ongelooflijk veel ervaring ons bedrijf binnengehaald, ook van buiten de reiswereld.”

Biedt u Pieter Elbers nou een baan aan?
Van Vlissingen (lachend): “Voorlopig heeft KLM hem hard nodig. Maar ik zeg wel heel duidelijk: als het zover is, klop vooral ook bij ons aan.”

Dit exclusieve dubbelinterview met Pieter Elbers, president-directeur KLM, en John Fentener van Vlissingen, oprichter van zakenreisconcern BCD Group, is verschenen in Zakenreis #522 onder de titel ‘Terug naar de toekomst’.

Foto’s © Nathalie Hennis