In het kader van het honderdjarig bestaan van KLM wil ik wat uitgebreider ingaan op de manier waarop KLM de zakelijke markt in Nederland benadert en een beeld schetsen vanuit mijn persoonlijke ervaringen met de jubilaris.

In mijn actieve jaren in de zakenreis­industrie heb ik altijd nauw contact gehad met KLM en – terugkijkend – vind ik het eigenlijk heel mooi te kunnen constateren dat KLM op veel gebieden binnen het zakenreissegment een absolute voor­loper is geweest en zelfs wereldwijd een leidende rol heeft gespeeld.

Veel andere luchtvaartmaatschappijen probeerden in de tweede helft van de vorige eeuw hun zakelijke klanten aan zich te binden. Maar KLM bood haar corporate klanten een gestructureerd programma aan. KLM was ook een van de eerste luchtvaartmaatschappijen met een specifiek op de zakenklant gerichte afdeling waar medewerkers diens unieke behoeften ook echt begrepen. KLM’s strategie in het zakenreissegment is er altijd op gericht geweest specifieke touchpoints op verschillende niveaus met hun corporate klanten te hebben. Het eerste touchpoint was het zogeheten WARCC-loyaliteitsprogramma, de voor­loper van Flying Blue, dat eind jaren 70 van de vorige eeuw werd geïntroduceerd om frequente reizigers aan zich te binden.

Ook erkende KLM de corporate travel manager al in een vroeg stadium als een belangrijk touchpoint. Voor deze doelgroep werden speciale educatieve programma’s ontwikkeld. Daarnaast was KLM een van de eerste airlines die een Corporate Advisory Board instelden, een kleine groep vertegenwoordigers van bedrijven met wie zo’n twee keer per jaar kennisuitwisseling plaatsvond en strategische initiatieven werden besproken. Het UCC-nummer (Unique Client Code) werd door KLM ontwikkeld om de omzet van corporate klanten en hun contracten op een doeltreffende manier te managen.

Met de billen bloot
De Travel Management Company (TMC) werd geacht dit UCC-nummer in de reserveringen van een zakelijke klant te vermelden. Toen bleek dat er met deze UCC-nummers nogal werd ‘gesjoemeld’, durfde KLM het als eerste Europese luchtvaartmaatschappij aan om met het Amerikaanse data­management­bedrijf PRISM in zee te gaan. In het begin ervoer KLM enorm veel oppositie vanuit de markt. Men was gewend dat de contracten met KLM – ongeacht of de gestelde targets werden gehaald – toch werden gehonoreerd met een korting. Nu moesten zakelijke klanten ineens met de billen bloot toen KLM het fenomeen ‘over­promising and underdelivering’ met gebruikmaking van het PRISM-systeem aan de kaak stelde.

Inmiddels is het aanleveren van data ter ondersteuning van een gezamenlijke commerciële overeenkomst een geaccepteerd fenomeen en het is mede aan de vasthoudendheid van KLM te danken dat ook op dit gebied de relaties met de corporate klanten professioneler zijn geworden. KLM’s opbrengstbeheersysteem – revenue management – is altijd voorloper geweest in de industrie en heeft er mede voor gezorgd dat zij ondanks haar kleine thuis­markt een wereldspeler van formaat is geworden en gebleven.

Dit is natuurlijk slechts een korte bloem­lezing van ontwikkelingen en initiatieven die KLM in de zakelijke markt heeft ontwikkeld. Daar mag de honderdjarige ook best eens een pluim op de hoed voor krijgen.