In de laatste editie van de papieren versie van Zakenreis schreef de hoofdredacteur een interessant artikel over transparantie in onze industrie en bij de Travel Management Companies (TMC’s).
Er is de laatste jaren nogal wat te doen geweest over transparantie. Niet alleen in onze industrie, maar ook daarbuiten. Elk vierde woord op de radio is transparantie, zo ook in de financiële media. Zoals zo vaak met trends schuilt ook hier het risico van doorslaan. Men praat elkaar na, iedereen aapt een ander na en vertelt “o zo transparant” te werken, terwijl de boeken tegelijkertijd gesloten blijven.
Transparantie als instrument om te weten wat je leverancier verdient, is bedenkelijk. Waarom zou je dat moeten weten? Bij de bakker vraag je ook niet, wat de prijs van het meel is geweest, waarmee hij zijn brood heeft gebakken. Als het aanbod van je leverancier competitief is, is niet relevant wat hij verdient. Als je wilt veiligstellen dat er duurzaam wordt ondernomen, kan het valide zijn om vast te stellen dat de concurrentie niet uit de markt wordt gedrukt of dat er onder kostprijs wordt gewerkt, wat op lange duur de continuïteit in gevaar brengt.
Als een klant een businessmodel wil vaststellen, waarbij hij maximaal profiteert van de inkomsten die de TMC mede door hem genereert, is het begrijpelijk, dat hij inzage wil in deze inkomsten. Daarnaast wordt dan een kostenmodel en een winstmarge voor de TMC overeengekomen. Dit is vooral interessant in die gevallen, waarbij de operationele werkzaamheden minder kosten dan de inkomsten die erdoor worden gegenereerd. Dan is er per saldo sprake van een terugbetaling van de inkomsten aan de klant.
Dit model kan heel goed werken, indien de TMC en de klant elkaar winst gunnen. Wij maken in de praktijk nooit mee, dat een klant onze winst wil drukken. Wel wil hij kosten drukken. En hij wil grip op het proces en de mogelijke opbrengsten maximaliseren. Zelfs als dat een hogere winst voor de TMC betekent. Dat is het enige model, waarbij volledige transparantie werkt.
De focus in de samenwerking tussen klant en TMC komt dan te liggen op het proces en de efficiency daarvan. Door de ‘cost-drivers’ van dit proces te identificeren en daarop te managen gaat de corporate klant serieus geld verdienen. Iets wat onmogelijk is met het verlagen van de transactiefee van een TMC, die hooguit 5 procent van de totale prijs uitmaakt. Zegt u het maar: bespaart u liever 30 procent op een transactiefee van €45,- of 10 procent op de kosten van uw transactie en het ticket van € 600,-?
Dus als u echt wilt besparen op uw uitgaven, dan moeten die minutieus in kaart worden gebracht, en dient er beleid worden geformuleerd, dat deze kosten omlaag brengt. Tegelijkertijd heeft u inzicht nodig in de cost-drivers met mogelijke oplossingen om deze te verlagen. Scherpe managementinformatie en geavanceerde inkooptools zijn hierbij de instrumenten. Het proces optimaliseren is de belangrijkste factor voor de vraag of u nu wel of niet wat heeft aan transparantie.
Helaas zijn er TMC’s die vliegtarieven van airlines ophogen met zogenaamde ‘mark-ups’ en de fee voor de eigen werkzaamheden kunstmatig laag houden. Op de lange termijn zal dit echter geen stand houden. Het geeft de corporate klant de indruk, dat onze dienstverlening niets waard is, waar dus ook niet veel voor hoeft te worden betaald. Immers, wat kun je nu verwachten voor een fee van €5,- per transactie ? Daarnaast helpt het noch de TMC, noch de klant om te komen tot een betere operationele invulling. We zijn allemaal gebaat bij een efficiënter en dus kostenverlagend proces. Het is te hopen, dat de leidende TMC’s mee zullen werken om dat te realiseren, zodat onze bedrijfstak op een gezonde wijze het bestaansrecht behoudt.
