Home / Artikel / Zaken­reis­expert Herman Mensink zwaait af

Zaken­reis­expert Herman Mensink zwaait af

01/02/2019

Iedereen kent Herman Mensink en Herman Mensink kent iedereen. Hij doorliep 42 jaar lang zo goed als alle facetten van de zakenreisbranche en is inmiddels doorkneed in de materie. Nu maakt hij plaats voor een nieuwe generatie. Maar hij staat open voor ‘leuke klussen’ en blijft zijn vaste column voor Zakenreis schrijven.

Hoe kwam u in de zakenreisbranche terecht?
“Na een toeristische opleiding in Leiderdorp wachtte de dienstplicht. Ik had een kantoor­baan en regelde de ‘vrij-vervoertjes’ van militairen die in het weekend naar huis gingen. Vervolgens ben ik aan de slag gegaan bij Wagons-Lits Cook op de Dam in Amsterdam. Daar heb ik alles over ticketing geleerd. Toen er een vacature bij Philips Reisbureau voorbijkwam, waarbij je van het eigen woningbureau gelijk een huis kreeg aangeboden, heb ik gesolliciteerd. Dat was in 1976 een mooie kans voor mij en mijn toenmalige verloofde Annick. Ik begon als ticketspecialist bij Philips, dat een eigen IATA-reisbureau had met zo’n 70 medewerkers.”

Hoe werkte dat, een Nederlandse multi­national met een eigen reisbureau?
“Het reisbureau bestond uit een reistechnische en een financiële afdeling. Ik deed de ticket­uitgifte op de reistechnische afdeling, die de boekingen verzorgde. De financiële afdeling voorzag medewerkers die op zakenreis gingen van een zak content geld voor uitgaven onderweg. Na een paar jaar werd ik gepromoveerd tot zogeheten molen­baas, hoofd van een team. Op ons bureau stonden namelijk draaischijven die we ‘molens’ noemden, met bovenin de ABC-gidsen met luchtvaartinformatie en onderin ‘de maand’ met alle reismapjes. In die tijd was er geen e-mail en zelfs geen fax. Communicatie gebeurde per telefoon, telex of telegram.”

Hoe is uw carrière bij Philips verlopen?
“In 1990 werd ik directeur van Philips Reisbureau. Dat was toen – met meer dan 100 medewerkers – het op drie na grootste reisbureau van Nederland. Het was eigenlijk een dubbelrol, want behalve directeur van het IATA-reisbureau was ik ook Director of Global Corporate Travel van Philips, een functietitel die toen nog niet in de industrie bestond. Philips had activiteiten in 42 landen. Global travel management stond in de kinderschoenen en een global travel policy bestond nog niet eens. Toch heb ik ervoor gezorgd dat er bij Philips een internationaal zakenreisbeleid op papier werd gezet dat ook de goedkeuring had van de raad van bestuur.”

Waarom is uiteindelijk Philips Reisbureau verkocht?
“Begin jaren 90 ging het economisch heel slecht met Philips. Onder leiding van CEO Jan Timmer ging de operatie Centurion van start om een faillissement af te wenden. Daarbij verloren 50.000 van de 300.000 werknemers hun baan. Het nieuwe Philips-beleid was om alle niet-kernactiviteiten af te stoten, dus de verkoop van Philips Reisbureau was een logische stap. Ik heb mij er – met succes – hard voor gemaakt dat alleen de operationele activiteiten werden geoutsourcet en het strategische deel van travel management in huis bleef. Na een tenderprocedure werd in 1997 uiteindelijk voor de Amerikaanse zakenreisagent Rosenbluth gekozen. Een belangrijke overweging was dat Rosenbluth nog geen vestigingen had in Europa. Dat betekende dat onze medewerkers op basis van hun bestaande Philips-cao konden worden overgenomen. Die bood veel betere arbeidsvoorwaarden dan de standaard-cao voor reisbureaumedewerkers.”

Wanneer bent u weggegaan bij Philips en wat hebt u vervolgens opgepakt?
“Na de verkoop van Philips Reisbureau werd Travel onder de afdeling Inkoop geplaatst, daar was ik het niet mee eens. Ik heb altijd gezegd: zolang de eindejaarsbonussen van inkoopmedewerkers gaan over het sluiten van de deal en niet over de performance van de deal, moet je Travel nooit onder Inkoop plaatsen. Tegelijkertijd kwam een aantal dingen op mijn pad. Ik werd gevraagd om president te worden van ACTE in Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA), om de branche­organisatie breder op de kaart te zetten. Een betaalde positie, maar dat moest wel vanuit mijn eigen bedrijf gebeuren. In 1999 verliet ik Philips en begon voor mijzelf. Hoewel ik geen corporate travel manager meer was, wilde CORTAS toch graag dat ik bleef. Dat is óók een betaalde functie geworden, eerst als representative director en later als voorzitter. Vervolgens benaderde de NHTV mij in 2000 om lector te worden en een business travel & aviation curriculum als onderdeel van haar Toerisme-opleiding te ontwikkelen. Ten slotte kwam daar in 2003 data consolidator PRISM Group bij, die ik kende uit mijn Philips-tijd en die een ver­tegen­­woor­­diging in Europa zocht. Ik heb dat de afgelopen 15 jaar als een mooie combinatie ervaren: de Europese Commissie vanuit het wet­gevende perspectief, CORTAS vanuit de corporate invalshoek, PRISM Group vanuit de lucht­vaart en de NHTV voor het educatieve element.”

Heeft de travel manager toekomst?
“Veel bedrijven die een travel manager aanstellen, nemen een ex-medewerker van hun eigen TMC of van een andere zakenreisagent aan. Maar als je kijkt naar de competenties die nodig zijn voor travel management, hoef je helemaal niet te weten hoe je een zakenreis boekt. Kennis op het gebied van IT, commu­­ni­­catieve vaardigheden, maar vooral ook strategisch inzicht, zijn veel belangrijker. De zwakke plek van travel managers is dat ze meestal operationeel acteren in de driehoek van Finance, HR en Inkoop en tussen deze disciplines ‘zwemmen’. Veelal zijn ze commu­nicatief niet sterk genoeg en hebben ze onvoldoende strategische bagage. Vervolgens worden ze links en rechts om de oren geslagen en moeten ze altijd in de verdediging waarom travel management überhaupt nodig is. Die vraag zou bij bedrijven niet eens moeten opkomen. Het is een gemis dat er geen formele opleiding en accreditatie bestaat voor het beroep travel manager. In Nederland werkt de NATM daar wel aan met de NATM Academy, in samenwerking met de Breda University of Applied Sciences. Ik lever ook een bijdrage aan het lesprogramma.”

Heeft een bedrijf altijd baat bij travel management?
“Het is een heel fundamentele keuze: wil ik als bedrijf onze reizen gemanaged hebben of niet? Wil je ze niet managen, dan moet je accepteren dat je afhankelijk bent van externe partijen. Als het antwoord ‘ja’ is, geef dan degene die je daarvoor aanstelt ook de ruimte het op haar of zijn manier in te richten. Dat hoeft niet per se een fulltime job te zijn. Travel management hoort stevig en duidelijk ingebed te zijn in de organisatie, net zoals Finance en Human Resources, die ook de aandacht van het senior management hebben. Daarom ben ik er geen voorstander van dat Travel onder Inkoop wordt ondergebracht. Want Inkoop is veelal een ondersteunende afdeling met hoofdzakelijk een netwerk buiten de organisatie.”

Wat is de winst voor bedrijven om travel wél te managen?
“Het is een van de belangrijkste stuurbare kostenposten in een bedrijf. Toch mag het kostenaspect niet op de eerste plaats staan. Je wilt dat medewerkers, als ze voor het bedrijf onderweg zijn, productief zijn. Het gaat immers om de return on investment van een zakenreis. Uiteindelijk is het gewoon woon-werkverkeer, waarbij het werk ietsje verder weg plaatsvindt. Dat moet zo effectief mogelijk en tegen verantwoorde kosten worden geregeld. Dan praat je niet over hoog of laag.”

Hoe ziet u de toekomstige rol van de travel management company?
“Er is nog steeds nauwelijks transparantie in de zakenreisindustrie. Ze hebben het naampje veranderd van ‘agent’ in ‘travel management company’ en hebben hun diensten enigszins uitgebreid, zoals bijvoorbeeld het verzorgen van management reporting. Maar zolang ze afhankelijk blijven van leveranciers omdat die mede voor geldstromen zorgen, blijf je een diffuse situatie houden. Op het moment dat een TMC zich durft te positioneren als een echt onafhankelijke partij – dat je als bedrijf weet dat hij aan jouw kant staat en geen geld van andere partijen binnenharkt – accepteer je ook dat daar wat hogere kosten aan verbonden zijn. Ik betaal de notaris en de advocaat toch ook een redelijke vergoeding omdat ik weet dat zij voor 100 procent aan mijn kant staan, en ik ervan op aankan dat ze niet ook nog met andere partijen financiële deals sluiten?”

Wat zou er volgens u nog meer moeten veranderen?
“Als ik vanuit de optiek van travel management naar de bedrijfscultuur kijk, is het al jaren zo dat de control generation aan de knoppen draait, mensen die zijn opgevoed met het idee dat je alles moet beheren en beheersen om de controle te behouden. Nu bekleden zij nog senior management-posities, maar de generaties daaronder, zoals generatie Y en Z, beginnen omhoog te klimmen in bedrijven. Zij staan anders in het leven en kijken heel anders tegen regeltjes aan. Ik ben ook van de generatie die de travel policy heeft geïntroduceerd, waarin staat wat je allemaal níet mag doen als zakenreiziger. Dat doe je eigenlijk maar voor 10 procent van de medewerkers van wie je denkt dat ze ‘buiten het potje piesen’. Dus richt je een enorm systeem in om die 10 procent te managen. We sturen mensen naar de andere kant van de wereld om miljoenencontracten af te sluiten, maar vinden vervolgens dat we ze in een keurslijf moeten douwen om op die plek te komen. Dan is er sprake van wantrouwen, terwijl er juist een vertrouwenssituatie met jouw medewerkers zou moeten zijn.”

Dit is een samenvatting van het artikel ‘Zakenreisexpert zwaait af dat is verschenen in Zakenreis #508. Het hele artikel lezen? Neem een abonnement op Zakenreis Magazine. Ontvang hét vakblad voor de Nederlandse zakenreisindustrie voor maar 32 euro per jaar.

Manuschka
Door: Manuschka | manuschka[at]zakenreis.nl
Manuschka Hundepool is hoofdredacteur en uitgever van Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
artikelen
Lufthansa’s  Game of Thrones

Lufthansa’s Game of Thrones

12/02/2019

Met de introductie van de Boeing 777-9, begin 2020, gaat Lufthansa binnen één reisklasse verschillende typen stoelen tegen verschillende prijzen aanbieden. Dat varieert van een stoel in economy class in…

Bij KLM staat personalisatie voorop

Bij KLM staat personalisatie voorop

01/02/2019

KLM brengt wijzigingen aan in corporate contracten en gaat content-differentiatie gefaseerd toepassen. Daarbovenop viert de airline aanstaande oktober haar 100-jarig bestaan. ‘Alle reden voor een feestje, want het gaat uitstekend…

CWT kiest het digitale pad

CWT kiest het digitale pad

20/12/2018

De zakenreiswereld verandert en Carlson Wagonlit Travel (CWT) verandert mee. De CWT 3.0-strategie richt zich op de beste content en gebruiksvriendelijke oplossingen via alle kanalen, mogelijk gemaakt door nieuwe technologieën….