Home / Artikel / Hartman: In 2012 wilden particulieren investeren in Air France-KLM

Hartman: In 2012 wilden particulieren investeren in Air France-KLM

18/04/2019

Peter Hartman, ex-CEO KLM, maakt zich zorgen over de slechte onderlinge relaties binnen de groep Air France-KLM. Hij spreekt over een brexit-achtige emotie die in Nederland is ontstaan. In 2012 wilden particuliere investeerders een gezamenlijk belang in Air France-KLM nemen van 12 procent, ter waarde van zo’n 250 miljoen euro. De toenmalige baas van Air France-KLM, Jean-Cyril Spinetta, was vóór, maar de minister van Financiën in die tijd, Jeroen Dijsselbloem, zag er geen heil in. Een gemiste kans, vindt Hartman.

Dit zegt Peter Hartman, president-directeur KLM 2007-2013, in een exclusief vraaggesprek met Zakenreis. Een samenvatting van het interview dat is gepubliceerd in de april/mei-editie van Zakenreis:

U was vanaf het begin als directielid direct betrokken bij de onderhandelingen met Air France. Wat waren de overwegingen om eventueel met de Fransen in zee te willen gaan?
“KLM stond er begin deze eeuw niet goed voor, met een tekort aan cash en een krimpend netwerk. We moesten dringend een partner vinden en de keus was beperkt. We zijn zeker niet over een nacht ijs gegaan. We hebben in Europa serieus gesproken met veel verschillende airlines, waaronder British Airways.Vervolgens kwam Air France in beeld. De houding van de Fransen was veel prettiger. Ze waren wel chauvinistisch, maar heel anders dan de Britten, die ronduit arrogant waren. Jean-Cyril Spinetta, de CEO van Air France op dat moment, legde ons bepaald niet zijn wil op. ‘We gaan het volgens onze beider methodes doen, dan ben je sterk in beide,’ zei hij. Spinetta was een verstandige visionair. Hij was, ook door zijn persoonlijkheid, steeds bereid goed naar ons te luisteren. Zo kwam er een holding, met twee werkmaatschappijen en daaronder drie divisies: passage, vracht en technisch onderhoud.”

CEO Van Wijk en u als tweede man bleven aan. Meestal stapt de top van de overgenomen partij op.
“Spinetta zei tijdens de onderhandelingen: ‘Ik wil wel dat we straks met zijn vieren verdergaan.’ Daarmee bedoelde hij zichzelf, zijn COO Pierre-Henri Gourgeon, Leo van Wijk en ondergetekende. Hij wist enorm goed dat headhunters op zo’n moment klaar staan om je weg te halen. Spinetta hamerde op continuïteit en commitment. ‘Ik reken op jullie,’ zei hij. Hij wilde de garantie dat we de eerste grote stappen samen maakten. En dat gebeurde ook zo.”

Deelden de Fransen na 2004 de lakens uit?
“Mensen die mij kennen, weten dat ik niet het type ben om dat te laten gebeuren. Het gebeurde ook niet. Natuurlijk hadden we stevige discussies, maar niet via de media. We hadden in ons topteam met Jean-Cyril Spinetta voldoende mogelijkheden om onze gezamenlijke strategie uit te voeren. Daarbij werden de belangen van beide airlines en hubs altijd in ogenschouw genomen. Het huidige beeld in Nederland dat Air France-KLM alleen maar werd bestuurd door Fransen is fout. Er hebben vanaf het begin steeds Nederlanders, van KLM dus, meegepraat en meebeslist in Parijs, op het hoogste niveau. Kijk maar naar Michael Wisbrun, die de vracht voor Air France-KLM deed, en Pieter Bootsma, die nog steeds verantwoordelijk is voor onder meer het netwerk van de hele groep, inclusief de allianties. En laten we Frédéric Cagey niet vergeten, die nu de CFO van de groep is, maar die functie vele jaren vervulde als de financiële man van KLM.”

Spinetta leek veel meer een primus inter pares te zijn dan de meeste van zijn opvolgers.
“Ik zit er nu niet meer bij, maar ik heb het grootste deel van mijn CEO-schap met Spinetta gewerkt en een korte tijd met zijn opvolgers. Van Wijk en daarna ikzelf waren vice chairman van de groep en we kregen in die functie alle ruimte om ons zegje te doen. Als je een goed business plan had, kon je Air France altijd overtuigen. Het ging niet alleen om Spinetta, ook je collega’s moesten het erover eens zijn. Natuurlijk kwam het chauvinisme weleens bovendrijven, van beide kanten. Als wij op een bepaalde bestemming al zeven keer per week vlogen, zoals Lima, en dan opperden verdere uitbreiding aan Air France over te laten, dan zeiden sommige KLM’ers: ‘Waarom moet dat nou?’ Dan zei ik: ‘Wat is dit voor onzin, we zijn een groep.’ Moesten we dan wachten tot British Airways in dat gat sprong, of Lufthansa? We hebben in deze periode de KLM-omzet laten groeien van 6 naar 10 miljard euro. KLM deed het qua winstgevendheid altijd beter dan Air France en alles op basis van een dual brand strategy.

Op welke manier profiteerde KLM van de fusie?
“KLM heeft al die jaren dankzij Air France kunnen uitbreiden – niet ondanks. KLM heeft er ongelooflijk veel long-haul bestemmingen bijgekregen, ook bestemmingen die we eerder als zelfstandige carrier hadden moeten opgeven. We konden ons merk behouden en zo haalt KLM dit jaar onder eigen naam de honderd jaar. Dat is een prestatie van formaat. Bij andere bedrijven die werden overgenomen, ging dat wel even anders. Kijk maar naar Northwest, dat destijds de Amerikaanse partner was van KLM. In 2005 raakte Northwest in Chapter 11 en werd in 2008 compleet overgenomen door Delta Air Lines. Binnen een jaar was de naam ‘Northwest’ weg. Via Delta en Air France werd KLM nu onderdeel van SkyTeam. De mogelijkheden voor onze klanten werden enorm verruimd, door de aanvullende netwerken, lounges, loyaliteitsprogramma’s, enzovoort.”

In 2008 sloeg de financiële crisis hard toe. Als KLM zelfstandig was gebleven, was zij
dan failliet gegaan?
“Failliet is een groot woord. We waren er in elk geval een stuk kleiner uitgekomen en hadden bij lange na niet de omvang gehad van de KLM van vandaag. Na het faillissement van Lehman Brothers in september 2008 kregen wij te maken met de grootste na-oorlogse economische crisis. Er was een grote terugval in vracht- en passagiersinkomsten. Op een gegeven moment waren we ruim vijftien procent inkomsten kwijt, – vijftien! – overnight! Een ramp was het, want je had nog steeds je personeel en je capaciteit.

Tijdens de crisis realiseerde ik mij pas echt wat de waarde was van onze partners Net­werken en capaciteit werden in goed overleg aangepast, de crisis bestreden we samen. Voor de passagiers betekende dit wel dat ze in plaats van directe vluchten vaker moesten overstappen in Amsterdam of Parijs. Maar we bleven wel alle bestemmingen aanbieden. Het was onze manier van gezamenlijk overleven.”

De Nederlandse inbreng op het niveau van aandeelhouders was na de fusie heel gering. Dat baarde u geen zorgen?
“Jazeker. Daarom heb ik in 2012 met een groep grote particuliere investeerders gekeken naar een gezamenlijk belang in Air France-KLM. Mijn stelling was: ‘Het is toch te gek voor woorden dat Schiphol als staatsbedrijf een participatie heeft in Aéroports de Paris (een kruisbelang van acht procent – red.) en wij als Nederland niets in de groep Air France-KLM bezitten.’ Het plan was vervolgens om met deze Nederlandse particulieren een belang te nemen dat één procent lager zou zijn dan het Franse staatsaandeel. Dat zou neerkomen op ongeveer twaalf procent.

Ik ben met het plan naar de toenmalige minister van Financiën, Jan Kees de Jager, gegaan met de vraag hoe hij er tegenaan zou kijken. Om het erdoor te krijgen, moest de regering zo’n grote investering steunen, omdat je een reactie zou kunnen krijgen vanuit de Franse politiek. Grote aankopen in aandelen, boven de vijf procent, moet je sowieso melden bij de beursautoriteiten. Ik vond het ook charmanter om het via de voordeur te doen, zo is mijn stijl. Minister De Jager vond het een goed plan, maar voegde eraan toe niet als staat te willen investeren. Dat vroeg ik ook niet.

Dit speelde in de periode dat de assurances van Air France aan KLM uit de fusietijd afliepen. Over deze toezeggingen, die onder meer betrekking hadden op het netwerk van KLM, was veel te doen. Mijn insteek was: loop niet alleen te muiten, toon ook je commitment. Voor die investeerders was het geen punt, ze hadden het geld zó bij elkaar gekregen. Daar waren onder anderen Cor van Zadelhoff en Jaap Rosen Jacobson bij betrokken. De koers was bovendien toen een stuk lager dan nu; het ging in totaal om 250 miljoen euro. Vervolgens ben ik naar Jean-Cyril Spinetta gegaan om het plan voor te leggen. Geld was immers altijd welkom in de groep, voor financiering van grote investeringen. En wat konden ze tegen Nederlandse particuliere investeerders hebben? Dat was beter dan de Britten, die ook veel investeerden in die tijd.

Spinetta keek me lachend aan en zei: ‘Petèr, ben je soms met een reversed takeover bezig?’ ‘Natuurlijk niet,’ zei ik, ‘het gaat erom te bewijzen hoeveel vertrouwen Nederlandse ondernemers hebben in de groep.’
Spinetta en zijn CFO Calavia konden zich daar wel in vinden. ABN Amro was al bezig om het uit te werken. Maar wat gebeurt er? Het kabinet valt. Er kwam een nieuwe regering, Rutte II, met Jeroen Dijsselbloem als minister van Financiën. Dus ik naar minister Dijsselbloem, maar hij had er duidelijk geen zin in. Het hele plan is toen in een bureaula verdwenen. Een gemiste kans.”

Tot voor kort dus, want er is nu wél een groot Nederlands belang, van veertien procent.
“De situatie is nu totaal anders, omdat het de Nederlandse staat is geweest die aandelen heeft gekocht en niet particuliere investeerders. De Nederlandse regering zegt dat de positie van Schiphol gevaar zou lopen als er geen investering in de holding zou worden gedaan. Dat argument begrijp ik niet. Schiphols positie is sinds het samengaan van KLM en Air France alleen maar versterkt. Meer dan 70 procent van de activiteiten komt van de groep Air France-KLM met zijn SkyTeam-partners.

Ik vond het hard nodig dat er Nederlandse aandeelhouders kwamen, maar particulieren, niet de overheid. Je kunt de Franse staat niet manen om weg te gaan uit Air France-KLM, om vervolgens als Nederlandse overheid zelf in het geheim wél een belang te nemen. Aan de andere kant is het goed dat Nederland nu wat meer leverage heeft in de groep. Hoewel dat voorlopig beperkt is, want in Frankrijk geldt de wet Florange, die bepaalt dat aandeelhouders die langer dan twee jaar een aandeel bezitten automatisch een dubbele stem hebben.

Ik hoop overigens dat zowel de Nederlandse als de Franse staat haar aandelen zo snel mogelijk verkoopt, zodat het weer een bedrijf is met alleen particuliere aandeel­houders. Je ziet ook hoe de markt heeft gereageerd: het aandeel is gezakt. Particuliere beleggers houden niet van staatsbemoeienis.”

De Nederlandse overheid zegt dat zij niet voldoende werd meegenomen in belangrijke besluiten voor Air France-KLM. Zo is het kabinet niet geconsulteerd over de strategische samenwerking met Delta Air Lines en China Eastern Airlines in 2017.
“Misschien niet geconsulteerd, maar ik denk dat de overheid wel op de hoogte was. Er zaten op dat moment vier Nederlandse vertegen­woordigers in de board, onder wie één namens de Nederlandse staat, Jaap de Hoop Scheffer. Ík wist zelfs van die plannen, hoewel ik er verder vanaf stond. Immers, in mei 2017 trad ik terug uit de board van Air France-KLM.”

Hoe zullen de Fransen met de huidige situatie omgaan?
“Professioneel. Dat Nederland en Frankrijk elkaar in bepaalde politieke dossiers niet meer zo aardig vinden als vroeger, soit. De manier waarop het is gegaan, daar waren ze in Frankrijk niet blij mee. Ik denk ook dat dat slimmer had gekund. Maar ik verkeer niet in de positie om de politiek te vertellen hoe ze het hadden moeten doen. Zelf heb ik het in ieder geval anders aangepakt. Toen de Nederlandse particuliere investeerders een belang in Air France-KLM wilden nemen, heb ik Spinetta gevraagd of hij 1,5 uur tijd voor mij vrij wilde maken om met elkaar te praten. Er zijn bepaalde zaken in Frankrijk die je niet telefonisch kunt afhandelen. Als Spinetta het niet had gewild, had hij het tegen mij gezegd en dan had niemand het ooit hoeven weten. Spinetta stond echter wél achter het plan van Nederlandse particuliere investeerders, maar minister Dijsselbloem zag er geen heil in.

Ten aanzien van het hele dossier Air France-KLM vind ik dat er in Nederland een soort brexit-emotie is ontstaan. Er zijn in de media halve waarheden verteld, die heel erg anti-Frans waren. Het complete plaatje zag je vrijwel nergens meer, ik miste de nuance. Het is jammer dat het soms zo uit z’n context is getrokken. Onze Franse collega’s, maar zeker ook onze KLM-collega’s werkzaam op groepsniveau, hebben dit absoluut niet verdiend. Hopelijk zal de nieuwe raad van commissarissen van KLM de rust terugbrengen. De vijand zit buiten, niet binnen de groep. Ik zou willen besluiten met te zeggen: tel ook af en toe je zegeningen. We hebben een sterke groep met sterke partners. Daar mogen we best trots op zijn.”

Dit is een samenvatting van het artikel ‘Peter Hartman, CEO KLM 2007-2013: ‘Zonder Air France zou KLM aanzienlijk kleiner zijn geweest’ dat is verschenen in Zakenreis #510, onze april/meid-editie. Het hele artikel lezen? Neem een abonnement op Zakenreis Magazine. Ontvang hét vakblad voor de Nederlandse zakenreisindustrie voor maar 32 euro per jaar.

 

 

Lolke van der Heide
Door: Lolke van der Heide | lolke[at]zakenreis.nl
Lolke van der Heide schrijft vanaf 2002 over de luchtvaart en reiswereld, voor diverse media. Sinds 2007 is hij verbonden aan Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
artikelen
Lufthansa’s  Game of Thrones

Lufthansa’s Game of Thrones

12/02/2019

Met de introductie van de Boeing 777-9, begin 2020, gaat Lufthansa binnen één reisklasse verschillende typen stoelen tegen verschillende prijzen aanbieden. Dat varieert van een stoel in economy class in…

Bij KLM staat personalisatie voorop

Bij KLM staat personalisatie voorop

01/02/2019

KLM brengt wijzigingen aan in corporate contracten en gaat content-differentiatie gefaseerd toepassen. Daarbovenop viert de airline aanstaande oktober haar 100-jarig bestaan. ‘Alle reden voor een feestje, want het gaat uitstekend…

CWT kiest het digitale pad

CWT kiest het digitale pad

20/12/2018

De zakenreiswereld verandert en Carlson Wagonlit Travel (CWT) verandert mee. De CWT 3.0-strategie richt zich op de beste content en gebruiksvriendelijke oplossingen via alle kanalen, mogelijk gemaakt door nieuwe technologieën….