Home / Artikel / Flying Blue moet lifestyleprogramma worden

Flying Blue moet lifestyleprogramma worden

04/03/2020

Op 31 mei aanstaande loopt voor Alitalia de antitrustimmuniteit onder het huidige joint venture-contract af. Als er dan nog steeds onzekerheid is over een nieuwe eigenaar, dan houdt het op en is er geen transatlantische samenwerking meer met Alitalia, zegt Pieter Bootsma, verantwoordelijk voor de commerciële strategie bij Air France-KLM. Daarnaast is Bootsma ‘hartstikke enthousiast’ over de toekomst van Flying Blue. Nieuwe samenwerkingsverbanden buiten de luchtvaart moeten ervoor zorgen dat het loyaliteitsprogramma een ‘lifestyleprogramma’ wordt en een rol gaat spelen in het dagelijks leven van klanten.

U bent ‘de man van de joint ventures’ en andere samenwerkingsverbanden. Was u onaangenaam verrast toen Virgin-oprichter Richard Branson opeens besloot om toch maar niet een belang van 31 procent te verkopen aan Air France-KLM?
“Voor Air France-KLM was het aangaan van een financiële deelneming in Virgin Atlantic niet het hoofddoel. Ons belang was om een tripartite joint venture tussen Europa en Noord-Amerika te creëren, en dat is gelukt. Toen Delta in 2013 een belang van 49 procent in Virgin Atlantic nam, ontstonden er in het Verenigd Koninkrijk twee jv’s die elkaar beconcurreerden, die van Delta met Virgin en die van Delta met Air France-KLM. Dat was niet goed, we wilden één gezicht naar de markt toe. Daarnaast was het een mooi moment om onze bestaande jv met Delta te heronderhandelen. Het heeft lang geduurd voordat met de lucht­vaart­autoriteiten aan beide zijden van de Atlantische oceaan op alle punten overeen­stemming was bereikt voor het verlenen van antitrustimmuniteit. Maar begin februari is – met terugwerkende kracht vanaf 1 januari – de vergrote transatlantische joint venture tussen Air France, Delta en Virgin Atlantic van start gegaan. We verwachten er veel van.”

Waarom wilde u de jv met Delta her­onder­handelen?
“Delta maakt ontzettend veel winst, maar die wordt voor het overgrote deel op de binnenlandse markt in de VS gerealiseerd. Met name de arbeidskosten van Delta zijn de afgelopen jaren aanzienlijk gestegen. Na de bankruptcy (Chapter 11, red.) in 2005 is Delta ‘door de wasstraat’ gegaan en kwam daar glimmend uit, met heel aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden – voor de werkgever dan. Dat houd je nooit op lange termijn vol, zeker niet als je zulke goede resultaten boekt. Door de stijgende arbeidskosten van Delta zijn de marges van Air France-KLM op de transatlantische routes hoger dan die van Delta. In een bottom-line joint venture – waarin je opbrengsten en kosten deelt – verkeerden wij daardoor in een betalende positie. In de nieuwe jv hebben wij een zogenoemde incremental joint venture onderhandeld, waarbij je een uitgangspositie bepaalt en dan de meeropbrengst deelt. Dat pakt voor ons gunstiger uit.”

Alitalia doet toch ook mee aan de trans­atlantische joint venture?
“Klopt. Dat blijft ook zo, tenzij Alitalia in andere handen terechtkomt. Stel dat Lufthansa Group besluit om Alitalia te kopen, dan krijg je conflicterende belangen en zal Alitalia uit SkyTeam stappen. De beslissende datum is 31 mei aanstaande, want dan loopt de antitrustimmuniteit onder het huidige joint venture-contract af. Als er dan nog steeds onzekerheid is over een nieuwe eigenaar, dan houdt het op en is er geen transatlantische samenwerking meer met Alitalia.”

Zou u dat jammer vinden?
“Italië is een reuze interessante markt, in die zin zijn wij geïnteresseerd om daar een rol in te spelen. Vaak wordt gezegd dat Alitalia moet bezuinigen, maar dat is niet zo, ze zijn tot op het bot afgeslankt. Ze hebben eerder een inkomstenprobleem dan een kostenprobleem. Alitalia heeft de grip op haar thuismarkt verloren. Dat komt door alle concurrentie die in het gat is gesprongen en die Alitalia niet het hoofd heeft kunnen bieden. Emirates, Qatar en low-cost carriers hebben veel verkeer weggetrokken, en de Europese luchtvaartgroepen hebben ook een deel gepakt. In principe biedt het ons voordelen om de samenwerking met Alitalia te continueren. Tenzij wij een nieuw jv-contract voorleggen aan de autoriteiten in Washington, loopt de samenwerking eind mei af. En zolang er geen duidelijkheid is over een nieuwe eigenaar, komt er ook geen nieuw contract.”

In China heeft Air France-KLM joint ventures met China Eastern én met China Southern. Blijft dat zo?
“Ondanks de huidige problemen met het coronavirus is het op lange termijn uitermate belangrijk om een strategische partner in China te hebben. Het is een van de grootste groeimarkten ter wereld en daar willen wij voet aan de grond hebben. Dat hebben we nu met China Southern Airlines, met hubs in Guangzhou en Beijing, en met China Eastern Airlines, met als thuisbasis Shanghai. Die twee samenwerkingsverbanden opereren naast elkaar. Ons contract met China Southern loopt tot eind 2021. Begin 2019 is China Southern uit SkyTeam gestapt. Dat is wellicht een signaal dat zaken gaan veranderen. De kans is aanwezig dat China Eastern zowel in Shanghai als in Beijing onze partner wordt. Niet in de laatste plaats omdat China Eastern net als Delta een aandelenbelang in Air France-KLM heeft. China Eastern zal daarnaast een sterke speler op Daxing International Airport worden, de nieuwe luchthaven op 45 kilometer ten zuiden van Beijing, die vorig jaar september werd geopend. In aanvulling op de dagelijkse vluchten naar Beijing Capital International Airport start KLM deze zomer met drie vluchten naar Daxing.”

Mocht de samenwerking met China Southern worden beëindigd, staat Air France-KLM dan niet met lege handen in het zuidelijke deel van China?
“Om in één land twee jv’s naast elkaar te hebben, zorgt ook voor complexiteit. Het belangrijkste vind ik dat we voordeel behalen uit onze joint ventures. Wij streven naar joint contracting, dat wij worden opgenomen in de contracten die China Eastern in China heeft. Het hele idee achter een joint venture is colour blind sales, dat partners ‘blind’ elkaars product verkopen. Wij weten dankzij onze ervaring met Delta hoe groot de voordelen kunnen zijn door gebruik te maken van elkaars marktpositie. Als je ziet hoe Delta ons vertegenwoordigt in de VS, die sales force is gigantisch. In China heeft zo’n manier van samenwerken wat meer tijd nodig, daar kunnen we nog stappen zetten.”

Flying Blue is ook een speerpunt van de commerciële strategie.
“De afgelopen jaren hebben we al belangrijke veranderingen doorgevoerd. FB-leden sparen nu mijlen op basis van hetgeen ze betalen voor tickets en niet op basis van de afstand die ze vliegen, dat is wel zo eerlijk. Een andere verbetering is de zogenoemde dynamic availability; je kunt tot aan de laatste stoel van het vliegtuig met mijlen betalen. Het kan zo zijn dat dit je heel veel mijlen kost, maar de klacht over beperkte beschikbaarheid om mijlen in te wisselen, behoort daarmee tot het verleden. Ook is het systeem om een hoger niveau in het spaarprogramma te bereiken veel transparanter, je kunt precies zien hoeveel Experience Points (XP’s) daarvoor nodig zijn. Dat zijn hartstikke belangrijke verbeteringen, want des te relevanter het spaarprogramma voor de klant, des te loyaler hij is. Het heeft voor een double digit groei per jaar gezorgd, we hebben nu ruim 17 miljoen Flying Blue-leden.”

Staan er nog meer veranderingen op het programma?
“Komende periode zullen wij gebruiken om veel meer partnerships aan te gaan met bedrijven buiten de luchtvaartindustrie. We werken al samen met AccorHotels, waarbij reizigers tegelijkertijd mijlen van Flying Blue en punten van ALL (Accor Live Limitless) kunnen sparen als zij vliegen met KLM en partners, of overnachten in een hotel van de Accor Groep. Je kunt dus vliegmijlen sparen zonder te vliegen. Er zullen nog veel meer samenwerkingsverbanden komen. Onze doelstelling is dat Flying Blue een onderdeel wordt van het dagelijks leven van onze klanten, in plaats van dat zij één keer per jaar denken ‘wat zal ik eens met mijn mijlen gaan doen?’ Je kunt daarbij zelfs denken aan deals met supermarkten.”

Zoals Albert Heijn met Air Miles?
“Dat soort ideeën kun je wel verwachten. Het moet meer een lifestyleprogramma worden dat een belangrijke rol speelt in het dagelijks leven van onze klanten. We willen het gemakkelijker maken om FB-mijlen te sparen én te besteden. Het moet als het ware een currency worden waarmee je zelfs je boodschappen kunt betalen.”

Dit is een samenvatting van het artikel ‘Pieter Bootsma: Flying Blue moet lifestyleprogramma worden’, dat is verschenen in Zakenreis #517. Het hele artikel lezen? Neem een abonnement op Zakenreis Magazine. Ontvang hét vakblad voor de Nederlandse zakenreisindustrie voor maar 32 euro per jaar.

Manuschka
Door: Manuschka | manuschka[at]zakenreis.nl
Manuschka Hundepool is hoofdredacteur en uitgever van Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
artikelen