Home / Artikel / De Omaanse jaren van Paul Gregorowitsch

De Omaanse jaren van Paul Gregorowitsch

10/03/2018

Ruim drie jaar lang was Paul Gregorowitsch CEO van Oman Air. Nu is hij terug in Nederland en geniet van zijn pensioen. Hij vertelt over zijn ervaringen in het Midden-Oosten, waar traditie, religie en politiek een prominente rol spelen in zowel de dagelijkse praktijk als het zakelijke leven.

Uw contract als CEO van Oman Air zou pas per 1 augustus 2018 aflopen. Waarom ging u eerder weg?
“De regering in Oman had al in 2015 het besluit genomen om de 63 staatsbedrijven, waaronder Oman Air, te clusteren per sector. Voor Oman Air betekende dit een samengaan met de luchthavens en luchtverkeersleiding in de Aviation Group, wat vorige maand ook is gerealiseerd. Bij mijn contractverlenging in 2016 was ik al gevraagd om deze Aviation Group te gaan leiden. Dit zou inhou­den dat onze stationering zeker tot 2020 zou duren, wat mijn vrouw en ik niet ambieerden. Mijn contract bij Oman Air liep per au­gus­­tus 2018 af, maar wij wilden graag vóór de maand ramadan in mei weg. De bedrijfs­activiteiten nemen dan substantieel af. Zoals een van mijn Omaanse collega’s het verwoordde ‘leeft men dan op een slaaptablet’. Bovendien loopt de temperatuur in de zomermaanden op tot boven de 50 graden. Wij verlangden terug naar de vier seizoenen in Nederland.

Tijdens de bestuursvergadering op 15 okto­ber 2017 heb ik aangeboden om met zes kalendermaanden opzegtermijn per 1 mei 2018 met pensioen te gaan. Omwille van de continuïteit prefereerde mijn nieuwe baas, de Omaanse minister van Verkeer en Communicatie, de herstructurering door een ‘Omani national’ te laten begeleiden. Dit lag politiek beter en mijn formele vertrek zou dan niet halverwege het transitieproces plaatsvinden. Na een korte overdracht was op 25 oktober 2017 mijn laatste werkdag. Mogelijk speelde ook een stukje gekrenkte trots een rol, dat ik als zittende CEO het initiatief nam om mijn dienstverband niet voort te zetten. Zulk soort aspecten zijn in de cultuur van het Midden-Oosten niet te onderschatten.”

U verwachtte dat Oman Air in 2017 break-even zou draaien, maar de maatschappij is nog steeds verlieslatend.
“De economische crisis in het Midden-Oosten door verminderde inkomsten uit olieproductie en overcapaciteit in de markt, hebben ook Oman Air zwaar getroffen. Grote projecten zijn stopgezet, waardoor er minder zakelijk verkeer was van expats die heen en weer reizen. Verder ging ik er bij mijn aanstelling bij Oman Air van uit dat ik de luchtvaartmaatschappij commercieel zou kunnen runnen. Daar heb ik mij op verkeken. Het personeelsbestand is 9000 medewerkers, terwijl commercieel gezien met aanzienlijk minder collega’s kan worden gewerkt.

Maar dat is in de fase waarin de airline zich bevindt ook moeilijk. Als nationale staats­maat­schap­­­pij heb je veel verplichtingen. Er heerst werk­loosheid, dus wij werden geacht afge­stu­deerde Omani’s aan te nemen zodat zij zich verder konden ontwikkelen. Ook werden lokale bedrijven verkozen om mee te werken. Dat we dezelfde producten in China tot 30 procent goed­koper konden krijgen, was niet relevant.”

Wordt Oman Air gesub­sidieerd door de staat?
“Dat is ook nooit ontkend, het staat zelfs in het jaar­verslag van Oman Air. Er heerst volledige trans­parantie over – deze investeringen zijn nodig voor de opbouw van nieuwe infrastructuur voor het sultanaat. Oman Air is in 1993 opgericht, dus zij is een relatief jonge luchtvaart­maatschappij die in de ontwikkelings­fase van groei zit. Precies hetzelfde gebeurde in de beginjaren van KLM, Air France, British Airways en andere destijds door de staat gesubsidieerde luchtvaartmaatschappijen.”

Bij Emirates, Etihad en Qatar lees ik dat juist niet in de jaarverslagen.
“Mijn ervaring in het Midden-Oosten heeft mij geleerd dat zij eveneens worden ondersteund. Ook al staat dat wellicht niet zo expliciet in de boeken.”

Kunt u dat toelichten?
“Stel dat de premier van Nederland, Mark Rutte, vliegtuigen in het buitenland koopt en die aan een Nederlandse luchtvaart­maat­schappij ter beschikking stelt. Dan kunnen die toestellen wel als asset op de balans staan, maar de kosten die nodig waren om deze toestellen aan te schaffen, drukken niet op de operationele kosten.”

Wat vond u van de protesten van de EU tegen vermeende staatssteun aan de Golfcarriers?
“Voor een groot deel berust dat op politiek lawaai. Ik denk dat het belangrijk is om het grotere plaatje te zien. Als het ministerie van Sociale Zaken de nationale airline van een Europees land vrijwaart van sociale lasten omdat de luchtvaartmaatschappij mensen in dienst neemt die anders moeilijk een baan zouden vinden – is dat dan geen staatssteun? Voor de vorm ageert de EU tegen carriers uit het Midden-Oosten, maar veelal verzandt dit in politiek overleg. Bovendien staan er vaak grotere belangen op het spel dan alleen luchtvaart.”

Kunt u een voorbeeld geven?
“Een paar jaar geleden wilde Oman Air de frequentie naar Parijs verhogen van vijf vluchten per week naar dagelijks. De Fransen staken daar een stokje voor. Wij zouden namelijk een bedreiging vormen voor de Franse economie. Ook gaf Frankrijk een negatief reisadvies af voor Oman, zonder dat daar een gegronde reden voor was. Daar hebben we veel last van ondervonden. Oman Air heeft toen besloten om de order van nieuwe Airbus-toestellen te her­over­wegen. Als de Fransen zich protec­tionistisch opstellen, wordt dat op passende wijze beantwoord. Binnen drie weken hadden wij onze landingsrechten.”

Luchtvaart en politiek kun je dus niet los zien van elkaar?
“Dat klopt. Hetzelfde geldt voor de onder­gang van airberlin. In het Midden-Oosten vindt men het geen toeval dat Etihad een jaar geleden de stekker uit airberlin trok – dat was eerder een politieke keuze dan een zakelijke. De Verenigde Arabische Emiraten en Saudi-Arabië waren not amused dat Duits­land wapens aan Qatar leverde. Dus werd mevrouw Merkel net voor de verkiezingen geconfronteerd met een Berlijn zonder homecarrier en banenverlies.

Oman staat erom bekend veel waarde te hechten aan veiligheid. Werd u daar als CEO van het grootste staatsbedrijf ook mee geconfronteerd?
“De staatsveiligheid speelt absoluut een grote rol. Wat dat betreft sta je als CEO van de nationale carrier en grootste werkgever onder screening.”

Hield dat bijvoorbeeld ook in dat e-mails werden gescreend en telefoonverkeer werd afgeluisterd?
“Dat sluit ik niet uit.”

Denkt u dat – in navolging van Qatar Airways – meer Midden-Oosten carriers zich zullen aansluiten bij de grote lucht­vaartallianties?
“Ik verwacht dit niet. Luchtvaartallianties zijn iets van de vorige eeuw. Als je zoals Oman Air een kleine airline bent, bepalen de grote spelers toch wat er gebeurt. Vroeger had je dat kwaliteitsstempel nodig, als een keurmerk van de vereniging van huisvrouwen, vandaag de dag hoeft dat niet meer. Succesvolle joint ventures bieden meer perspectief en een hoger rendement.”

Verwacht u een consolidatiegolf onder de Golfcarriers?
“Absoluut, dat is onvermijdelijk. Alleen maken ze in het Midden-Oosten kleinere stappen. FlyDubai is nu volledig geïntegreerd in Emirates, de volgende stap is Etihad. Over een paar jaar zullen Abu Dhabi en Dubai de handen ineenslaan en is er maar één carrier. Misschien dusdanig gepositioneerd dat Emirates de bovenkant van de markt bedient en Etihad de onderkant, maar met één platform voor revenue management, afhandeling, onderhoud, enzovoort. Dat kan ook makkelijk. In de emiraten spreken ze elkaars taal en hebben ze dezelfde munteenheid. De financiering vindt plaats vanuit Abu Dhabi, waar ook de regering van de Verenigde Arabische Emiraten zetelt. De families die Abu Dhabi en Dubai leiden, kennen elkaar goed en kunnen dat zo beklinken. Qatar Airways zal naar verwachting op haar beurt dan initiatieven richting Kuwait Airways en Oman Air nemen.”

U werkte 27 jaar bij KLM. Vindt u – achteraf bezien – de overname door Air France een goede keuze?
“Ik zeg weleens: waarom mopperen jullie toch zo over die Fransen? KLM heeft prach­tige kansen gekregen en deze ook benut, mede dankzij toegang tot de Franse markt. Er zijn nog nooit zo veel KLM-vliegtuigen in de lucht geweest en er zijn nog nooit zo veel bestemmingen aangevlogen door KLM. Als KLM met Lufthansa in zee was gegaan, waren ze net zoals Swiss geannexeerd. En als KLM door de Britten was overgenomen, was het hoofdkantoor allang naar Londen verhuisd en had de hele KLM waarschijnlijk niet meer bestaan. Ik verwoordde het in 2004 reeds zo: de Fransen geven je iedere dag een glas Margaux. Tegen de tijd dat je aan deze topwijn verslaafd bent, halen ze mogelijk de fles weg. De Engelsen geven aan je te appreciëren, steken direct een dolk in je rug en dan bloed je dood. Wat heb jij liever? Geef mij dan maar dat glas Margaux.”

 

Dit is een samenvatting van het artikel ‘De Omaanse jaren van Paul Gregorowitsch’ dat is verschenen in Zakenreis #501. Het hele artikel lezen? Neem een abonnement op Zakenreis Magazine. Ontvang hét vakblad voor de Nederlandse zakenreisindustrie voor maar 35 euro per jaar.

 

Manuschka
Door: Manuschka | manuschka[at]zakenreis.nl
Manuschka Hundepool is hoofdredacteur en uitgever van Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

artikelen
Reis om de wereld in 44 uur

Reis om de wereld in 44 uur

17/09/2018

Ook zakenreizigers maken gebruik van de Round the World Tickets
 die de drie luchtvaartallianties aanbieden. Hoe vermoeiend of 
(on-)aangenaam is het om in korte tijd en door verschillende tijdzones over…