Home / Artikel / CWT kiest het digitale pad

CWT kiest het digitale pad

20/12/2018

De zakenreiswereld verandert en Carlson Wagonlit Travel (CWT) verandert mee. De CWT 3.0-strategie richt zich op de beste content en gebruiksvriendelijke oplossingen via alle kanalen, mogelijk gemaakt door nieuwe technologieën. Een exclusief gesprek met Kurt Ekert, die sinds april 2016 leiding geeft aan de wereldwijde travel management company.

Iemand die een zakenreis boekt, wil dezelfde klantvriendelijke behandeling als wanneer hij privé op reis gaat. Hoe speelt CWT daarop in?
“Dat is de grootste strategische uitdaging – voor ons en voor de hele zakenreisbranche. Wij willen onze zakenreizigers de beste luchtvaart- en hotelcontent bieden en ervoor zorgen dat hun zoekopdrachten relevante opties tonen. Ook de manier waarop deze informatie wordt gepresenteerd, moet een­duidig zijn. ‘My CWT’ biedt de reiziger dezelfde ervaring, ongeacht het kanaal dat wordt gebruikt: internet, e-mail, online booking tool, spraakgestuurde diensten of mobiel. Mobiel boeken vertegenwoordigt weliswaar minder dan 10 procent van het totale aantal boekingen, maar dat aandeel groeit snel. Wat begon als een informatie­platform is vervolgens uitgebreid met boekingsfuncties voor hotels en vliegreizen. De relevantie van de zoekresultaten staat bij ons centraal. Zakenreizigers gaan niet op hun mobieltje tig pagina’s doorzoeken naar de best mogelijke optie.”

Waarom is content zo belangrijk?
“Als je niet biedt wat reizigers willen, gaan ze zelf op zoek naar alternatieven buiten het reisprogramma. Behalve dat het kosten­verhogend kan werken, komt ook de Duty of Care daarmee onder druk te staan als je niet weet waar je reizigers zich bevinden. Dankzij ons product RoomIt is ons hotel­aanbod uitgebreid van 10.000 naar meer dan een miljoen accommodaties, waaronder de content van Booking.com en Expedia. Als consument ben je gewend om verschillende zoekcriteria in te voeren. Dan is het heel frustrerend als een online booking tool zich beperkt tot slechts zoeken op prijs en beschikbaarheid. Zakenreizigers willen op basis van hun profiel en hun boekings­geschiedenis een paar relevante opties krijgen aangeboden die binnen het reisbeleid van hun bedrijf passen. Dankzij big data en Artificial Intelligence (AI) is dat nu technisch ook mogelijk.”

U hebt onlangs een rapport uitgebracht over Meetings & Events (M&E). Kunt u daar meer over vertellen?
“De markt van bijeenkomsten en evenementen is qua omvang bijna net zo groot als die van zakenreizen, maar deze sector is van oudsher gefragmenteerd. Bedrijven hebben centres of excellence, eilandjes met expertise op het gebied van M&E, maar geen standaard­procedures door de organisatie heen. De M&E-uitgaven worden veelal als verkoop­kosten aangemerkt om nieuwe producten te lanceren of verkoopmede­werkers en klanten samen te brengen, in plaats van als operationele kosten die je centraal kunt managen. Terwijl wereldwijd bij 60 procent van de bedrijven met een reisprogramma er synergievoordelen zijn te behalen door het consolideren van de uitgaven voor zakenreizen en zakelijke bijeenkomsten. Als je kijkt naar zakenreizen, kun je bij een standaardbedrijf zo’n 15 procent besparen door het beleid aan te passen en processen te stroomlijnen. Als je kijkt naar M&E is het besparingspotentieel wel 20 procent; door de inkoopkracht te bundelen, op basis van betere informatie beslissingen te nemen, het aantal leveranciers te beperken en digitale oplossingen te introduceren.”

Hoe denkt u dat de luchtvaartdistributie zich verder zal ontwikkelen?
“Gelukkig vindt momenteel een construc­tieve dialoog plaats tussen airlines, GDS’en en andere technologiepartners hoe ze productdifferentiatie via NDC succesvol kunnen vormgeven. Eén partner doet het anders en dat is Lufthansa; hun laagste tarieven zijn uitsluitend nog boekbaar via de directe Lufthansa-kanalen. Ze zeggen dat het NDC is, maar dat is niet helemaal waar: het gaat om een bestaand product – dat voorheen ook door andere intermediairs werd aangeboden – maar nu alleen nog via de Lufthansa-interface toegankelijk is. Weliswaar is slechts een klein percentage van de zakelijke markt geïnteresseerd in de laagste tarieven van Lufthansa, maar dan nog: waarom zou je je best betalende klanten ‘straffen’ door ze geen toegang te geven tot volledige content? Ik vraag mij dan ook af: gaat het bij Lufthansa om differentiatie of om controle van de distributie?”

Hoe wordt een TMC in de toekomst betaald voor zijn diensten?
“We opereren in een markt waar we als TMC te maken hebben met twee soorten partners: reisinkopers en reisaanbieders. Met beide partijen hebben wij commerciële relaties. Wij zouden niet overleven als wij afhankelijk zouden zijn van slechts één partij – geen enkele TMC ter wereld zou dat kunnen. Als we kijken naar de wereld van commissies, dan zie je dat de luchtvaartcommissies sterk zijn afgenomen. Met RoomIt hebben wij een alternatieve manier gevonden om hotel­content bij elkaar te brengen, en dat gaat gepaard met andere, nieuwe vergoedingsstromen dan bij de traditionele hoteldistributie. De relatie tussen TMC en corporate klanten en industriepartners is aan verandering onderhevig. Het gaat veel meer over de waarde die je als TMC kunt leveren. Om ervoor te zorgen dat jouw klanten een redelijke prijs betalen, maar ook voor onze luchtvaartpartners, voor bijvoorbeeld distributie van hun longhaul premium vervoer. Ik ben ervan overtuigd dat schaalgrootte daarbij onmisbaar is. De TMC’s die waarde kunnen creëren voor hun klanten en industriepartners zullen overleven.”

Sommige klanten hechten veel waarde aan een transparant verdienmodel van de TMC. Is dat wel reëel?
“Ik vind het heel redelijk als klanten vragen om volledige transparantie. Wij zijn wel gebonden aan de vertrouwelijkheid ten aanzien van wereldwijde, bilaterale afspraken met leveranciers en dat kan volledige openheid van zaken bemoeilijken. Maar als corporate klanten ons aangeven wat zij verlangen, dan kijken wij hoe wij daaraan kunnen voldoen. De relatie met een travel buyer is uniek en hangt af van de specifieke wensen van het bedrijf. We hebben ongeveer 10.000 corporate klanten en 10.000 verschillende corporate contracten. Sommige klanten willen gewoon de laagste fee betalen en hebben geen probleem met vergoedingen door leveranciers. Andere klanten geven de voorkeur aan een hybride model, waarbij een deel van de commissies en kickbacks terugvloeien naar de klant. We gaan altijd open en constructief een gesprek aan met de klant en kijken hoe wij een win-winsituatie kunnen creëren. We handelen altijd met het belang van de klant voorop, die reputatie zit in ons DNA.”

Amex GBT heeft HRG overgenomen. Verwacht u een soortgelijk scenario met CWT, bijvoorbeeld met BCD Travel?
“Daar speculeer ik niet over. We zijn heel tevreden met onze nieuwe strategie en waar deze strategie ons op de langere termijn kan brengen. Wij hebben geen verdere consolidatie nodig om tot de topspelers wereldwijd te blijven behoren.”

Dit is een samenvatting van het artikel ‘CWT kiest het digitale pad’ dat is verschenen in Zakenreis #507. Het hele artikel lezen? Neem een abonnement op Zakenreis Magazine. Ontvang hét vakblad voor de Nederlandse zakenreisindustrie voor maar 32 euro per jaar.

 

Manuschka
Door: Manuschka | manuschka[at]zakenreis.nl
Manuschka Hundepool is hoofdredacteur en uitgever van Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

artikelen
Lufthansa’s  Game of Thrones

Lufthansa’s Game of Thrones

12/02/2019

Met de introductie van de Boeing 777-9, begin 2020, gaat Lufthansa binnen één reisklasse verschillende typen stoelen tegen verschillende prijzen aanbieden. Dat varieert van een stoel in economy class in…

Bij KLM staat personalisatie voorop

Bij KLM staat personalisatie voorop

01/02/2019

KLM brengt wijzigingen aan in corporate contracten en gaat content-differentiatie gefaseerd toepassen. Daarbovenop viert de airline aanstaande oktober haar 100-jarig bestaan. ‘Alle reden voor een feestje, want het gaat uitstekend…