Home / Artikel / Ben Smith: een ‘airline geek’ met ambitieuze plannen

Ben Smith: een ‘airline geek’ met ambitieuze plannen

11/06/2019

Benjamin (Ben) Smith is acht maanden CEO van Air France-KLM. Vanaf zijn komst ging hij met grote voortvarendheid te werk om het plan dat hij heeft met de onderneming uit te voeren. Tot nu toe sprak hij nauwelijks met de media. Voor Zakenreis maakte hij een uitzondering.

Wij maken ook een uitzondering voor dit exclusieve interview dat is gepubliceerd in Zakenreis #511, coverdatum juni 2019. Normaal gesproken publiceren wij alleen de samenvatting van een aantal geselecteerde artikelen uit Zakenreis Magazine online, maar vanwege het bijzondere karakter van dit verhaal kunt u hier het volledige interview lezen:

In het Nederlands: ZAKENREIS-#511-Ben-Smith

In English: ZAKENREIS#511-Ben Smith-UK

 

Samenvatting artikel in Zakenreis #511:

Hoe was de reactie in Europa op uw benoeming?
“Toen voor het eerst naar buiten kwam dat ik deze baan had aanvaard, was er een neutrale tot positieve reactie in Nederland, maar er was een heftige negatieve reactie hier in Frankrijk. De gevoelens werden heel publiekelijk geuit, de vakbonden zijn hier ongelooflijk uitgesproken. ‘Hoe kan het dat een niet-Franse staatsburger ons bedrijf leidt’, vroeg men zich af. En ik kreeg boodschappen door als: ‘De dag dat je in Parijs uit het vliegtuig stapt, word je verwelkomd met een staking.’ De Fransen hadden het niet eens over de groep, maar over Air France, de airline. Het idee dat er een groep met KLM was, kwam bij veel mensen niet eens op. Dat was ook een eyeopener voor mij.”

In tegenstelling tot uw Franse voorgangers bent u er wél in geslaagd om met de vakbonden bij Air France tot een vergelijk te komen. Hoe lang heeft dat geduurd?
“Vijf weken. Wat hielp, is dat ik uit de luchtvaartbranche kom. Daardoor ben ik beter in staat om te begrijpen wat ze wel en niet leuk vinden aan de business, wat hun leven makkelijker maakt en wat ze echt belangrijk vinden. Ik begrijp ook dat medewerkers relevante informatie over het bedrijf van interne bronnen te horen willen krijgen in plaats van uit de media te vernemen. Tot slot moet er vertrouwen zijn tussen werknemers en het management, dat is een absolute vereiste.”

Toen u kwam, waren de arbeidsverhoudingen bij Air France op een dieptepunt.
“Ja, er was aan de kant van Air France nul respect, nul transparantie en nul vertrouwelijkheid. Medewerkers moesten hun informatie uit de krant halen, omdat niemand een ander geloofde en niemand iets met iemand deelde. Vertrouwen, respect, transparantie en geheimhouding waren de vier pilaren waar ik mee begon. Ik drong erop aan dat hier alle vakbonden en het voltallige management zich tijdens de onderhandelingen aan die vier basisprincipes hield. Vanaf mijn eerste dag hier hebben we echt geprobeerd om het lekken naar de pers te stoppen. Pas dan kun je binnen een groep een echt gesprek voeren, mensen wijzen op hun verantwoordelijkheden en vertrouwen opbouwen.”

Ben Smith, CEO Air France-KLM

Wat heeft u het meest verbaasd in de eerste acht maanden?
“De grootste verrassing voor mij was het niet-erkennen dat er een groep is. Hier in Frankrijk overheerst de veronderstelling dat Air France de groep is en ook in Nederland wordt veelal gedacht dat Air France en Air France-KLM hetzelfde zijn. Kortom, er is dus geen groep. Daar zijn verschillende oorzaken voor aan te wijzen. Dat Air France-KLM de namen van beide airlines draagt, drukt iets anders uit dan IAG, waar onder meer British Airways, Iberia en Aer Lingus onder vallen. Bovendien heeft sinds de start van de groep de CEO van Air France-KLM altijd een nauwe band gehad met Air France; hij was tevens óf de CEO óf de voorzitter van Air France.”

Er kwam verzet uit Nederland.
“Er was eigenlijk niets nieuws onder de zon, wellicht was hier en daar een beetje weggezakt hoe de organisatie is opgezet. Je hebt een CEO, die uiteindelijk verantwoordelijk is, je hebt het Group Executive Committee (GEC), je hebt afdelingen en je hebt een raad van bestuur – niet zo moeilijk. Omdat we uniek zijn, met twee airlines, hebben we een raad van bestuur van Air France en een raad van commissarissen van KLM, die specifieke rollen spelen in de landen die de luchtvaartmaatschappijen vertegenwoordigen. Maar uiteindelijk is de belangrijkste aandeel­houder van beide airlines de groep, die 98 procent van de aandelen in handen heeft.

Dit moest een keer hardop worden gezegd. Ik wilde dat alle drie de directies – van de groep, van Air France en van KLM – daarmee akkoord gingen. Het kostte enige inspanning, maar het is gelukt. Het was essentieel om alle sleutelfiguren aan de top van de groep op één lijn te krijgen. Dat was toen al het mediatumult begon, eind januari, begin februari. Veel informatie werd verkeerd geïnterpreteerd of was simpelweg onjuist.”

U doelt op de onrust over de herbenoeming van Pieter Elbers.
“Juist.”

Het leek alsof Elbers werd gepasseerd. Hij werd niet uitgenodigd voor bijeenkomsten met u in Nederland en het leek erop dat u hem door iemand anders wilde vervangen. Dat schiep veel verwarring.
“Het is normaal dat ik relaties onderhoud met alle belanghebbenden. Soms doe ik dat samen met onze voorzitter Anne-Marie Couderc, soms met Anne Rigail, soms met Pieter Elbers. Er waren publieke vragen: waarom deed ik dit of dat zonder Pieter, waarom ontmoette ik de Vereniging Nederlandse Verkeersvliegers zonder Pieter, waarom was er een bijeenkomst op de Franse ambassade zonder Pieter – een hele lijst met dingetjes. Van het merendeel van deze ontmoetingen was Pieter op de hoogte. ‘Waarom schud je Pieters hand niet?’ vroeg men ook. Telkens als ik Pieter zie, schudden we elkaar de hand.”

Maar één keer niet, dat werd vastgelegd op beeld.
“Dit is eigenlijk een heel grappig verhaal. Die dag heb ik minstens drie keer handen geschud met Pieter. In dat specifieke geval, toen werd gevraagd of wij dat voor de camera wilden doen, was de cameraman in zijn mondstuk aan het praten. Het klinkt dan alsof iedereen het kan horen, maar dat is onjuist. Aan de andere kant van de zaal heeft niemand dat gehoord. Er waren ten minste vijftig journalisten in de ruimte, het geluid was oorverdovend. We waren allebei geschrokken. ‘Het lijkt wel of we gaan trouwen,’ zeiden we tegen elkaar als grap. Als je goed luistert, kun je ons dat horen zeggen.

Ik was naderhand totaal overrompeld toen mensen zeiden: ‘Hoe kon je in het openbaar weigeren Pieter een hand te geven?’ Give me a break. Alsof we een stel tweejarige peuters waren die elkaar geen handje wilden geven. Ik denk dat sommige journalisten dat graag wilden, wat echt teleurstellend is. Je moet wel een idioot zijn om in het openbaar de indruk te willen wekken afbreuk te doen aan wat KLM en Schiphol bijdragen aan de groep. Om deze misvatting uit de wereld te helpen, hebben Pieter en ik tijdens de algemene aandeelhoudersvergadering eind mei uitgebreid de tijd genomen om elkaar de hand te schudden.” 

KLM-personeel en management sprongen voor Elbers op de barricade. Zij stonden volledig achter zijn herbenoeming en u leek daarop tegen te zijn. Dat had toch niets met de verslaggeverij te maken?
“Allereerst is het bewonderingswaardig dat een CEO, of het nu Pieter is of Anne, ondersteuning heeft van het personeel. Zo’n draagvlak binnen de onderneming is verbazingwekkend en dat moeten we koesteren. Er is ongelooflijk veel trots binnen KLM, heb ik gezien. KLM’ers houden van hun airline, ze zijn trots op hun Nederlandse afkomst en hebben een blauw hart – dat is geweldig om te zien.

Dit gezegd hebbende, wil ik onderstrepen dat ik als CEO van Air France-KLM uiteindelijk verantwoordelijk ben voor een goed functionerende groep. Dat impliceert dat ik moet weten of iedereen die sleutelposities bekleedt zich kan scharen achter mijn beleid ten aanzien van besluitvorming, verantwoordelijkheden en het businessplan. Dat geldt voor de board van Air France-KLM, de raad van commissarissen van KLM, de board of directors van Air France, Pieter Elbers, Anne Rigail en de CFO Frédéric Gagey. Het duurde twee tot drie weken om te begrijpen wat dit inhield en dat was ook
de periode toen al het rumoer plaatsvond. En natuurlijk waren er mensen aan het praten. Toen zei ik: ‘We gaan nergens verder mee totdat iedereen op één lijn zit.’ Ik zou dit eigenlijk niet moeten zeggen buiten de directiekamer, maar ik stond erop dat we 100 procent unaniem moesten zijn om verder te gaan. Dat betekende dat we ook Pieters commitment nodig hadden. Als iemand die inzet niet had, konden we niet verder. Of ik zou niet op deze stoel moeten zitten. Het is het een of het ander. Pas toen dat helder was, konden we verder.”

Zit iedereen nu op één lijn?
“Ja.”

Dus de positie van Pieter Elbers is veiliggesteld?
“Zijn contract is voor vier jaar verlengd. Daar kan ik toch verder weinig aan toevoegen?”

Toen u op bezoek was in Den Haag, onder meer om over de governance van Air France-KLM te praten, was de Nederlandse staat al bezig met het opkopen van aandelen.
“Dat was achteraf een verrassing.”

Een onaangename?
“Een schok.”

Wanneer vernam u over de Nederlandse ‘coup’ en wat was uw eerste reactie?
“Ik was op dat moment in Londen, we waren bezig met een financiële roadshow. Mijn eerste reactie was: dit is een lastige om uit te leggen aan de aandeelhouders. Ik moest meteen daarna een presentatie geven, maar wist van niks, was totaal niet voorbereid. Moest ik de bijeenkomst annuleren? Moest ik doorgaan? Weet u, het was niet iets wat ik verwachtte. Voor mij gingen de emoties in de volgorde van schok, verrassing, vraag. Toen van de kant van de Nederlandse regering eenmaal duidelijk werd dat de redenen erachter niet in strijd waren met wat we wilden doen vanuit een zakelijk perspectief, dacht ik: het is prima.

Wat zeer teleurstellend zou zijn geweest, was als er sterke sturing zou komen op de manier waarop het businessplan was geschreven. En wat juist heel geruststellend is, is dat beide regeringen me het volste vertrouwen hebben gegeven – zij geloven dat ik de juiste persoon ben om dit te doen. En wat we willen doen als bedrijf, als een groep, sluit aan bij hun belangen.”

Wat is uw tijdschema om als luchtvaartgroep weer op de eerste plaats te komen?
“Liefst zo snel mogelijk. Daarvoor ben ik immers hiernaartoe gebracht. Ik had drie aandachtspunten toen ik aan deze baan begon. Het eerste was het stabiliseren van de arbeidscrisis bij Air France. Het tweede was dat we een beter functionerend bestuursmodel nodig hadden tussen de twee luchtvaartmaatschappijen en op groepsniveau. Zoals gebleken, was dat niet ongecompliceerd. Ik zit nu in alle drie de bestuursorganen: van Air France-KLM, van Air France en van KLM. De positie in de raad van commissarissen van KLM is nieuw, maar logisch. Op dit niveau worden de belangrijke strategische beslissingen genomen. Op de derde plaats stond het formuleren van een businessplan, een vlootplan, een productplan, een netwerkplan, een merkplan met doelstellingen in een matrix, waar het senior management, onze medewerkers en onze klanten zich in kunnen vinden.

Het feit dat we geen Trust Together #2 hebben gelanceerd, betekent niet dat we stilzitten en niets doen. Ik zal het alleen anders doen dan mijn voorgangers. Wij komen niet met een big bang, één groots, allesomvattend plan.”

Waarom komen uw concrete plannen pas in november?
“Na ons personeel, wat uiteraard onze grootste troef is, is de vlootsamenstelling het volgende punt. We willen een definitief vlootplan opstellen. Dat is geen oefening van een maand; we moeten goed begrijpen welke richting we opgaan. Wat doen we met de A380, de A350, de Boeing 787? Wat doen we met het cabine-interieur?

Deze beslissingen, die gepaard gaan met forse investeringen, bepalen voor een groot deel de opinie van financieel analisten. Op de beleggersdag in november zullen wij hen een toelichting geven. Het kost tijd om deze plannen te verfijnen en draagvlak te creëren bij alle belanghebbenden. De verschillende onderdelen zullen in fases worden aangepakt.”

Zal het merk KLM blijven bestaan?
“Natuurlijk. In ieder geval zolang ik hier ben en hopelijk voor nog eens 100 jaar.”

En het merk Transavia?
“Ja. Allereerst heeft Transavia een lange geschiedenis met Nederland en een lange geschiedenis bij KLM. KLM heeft Transavia bijna dertig jaar geleden gekocht. In 2007 is daar de operatie in Frankrijk bijgekomen. We hebben dus twee vliegvergunningen (AOC’s), één in Nederland en één hier in Frankrijk, hetzelfde merk en dezelfde website. Ik ben niet van plan om de organisaties samen te voegen, ze zullen afzonderlijk blijven opereren. Maar we hebben wel iemand nodig die het merk Transavia vertegenwoordigt op het hoogste niveau.”

Vindt u dat noodzakelijk?
“Ja. Als we willen uitbreiden, moeten we ervoor zorgen dat het merk goed is gepositioneerd, zodat we de concurrentie de baas kunnen blijven. EasyJet, Ryanair en Vueling hebben allemaal aparte bases in Europa, maar ze hebben wel iemand die hoofd van het merk is. Dus zou ik ook iemand willen aanwijzen die hoofd is van het merk Transavia – of dat nu in het CEO Committee is of één niveau daaronder, dat is afhankelijk van de ervaring van de persoon in kwestie. Maar ik wil iemand van Transavia aan tafel hebben. Op dit moment hebben we niemand die de stem van Transavia vertegenwoordigt op senior niveau en dat is niet goed voor een airline met een vloot van
70 toestellen.”

Moet die persoon Nederlands, Frans of Canadees zijn?
Smith lacht: “Wellicht Iers of Braziliaans – ik heb geen flauw idee. Ik begrijp die discussie niet goed, we zijn een internationale luchtvaartgroep. Soms lees ik verhalen dat er vier Fransen in een comité zitten en maar drie Nederlanders. We hebben er nu ook een Canadees en een Australiër bij – aan welke kant moeten wij dan zitten? Het is ook grappig dat sommige mensen denken dat ik Frans ben. Ik laat ze met plezier mijn Canadese paspoort zien. Het blijft een gevoelig onderwerp voor sommigen en ik probeer uit die discussie te blijven. Air France-KLM heeft 84.000 werknemers en genereert 25 miljard euro aan omzet. Wij zijn een wereldwijde luchtvaartmaatschappij met 318 bestemmingen en vervoeren 100 miljoen passagiers per jaar. Onze belangrijkste merken zijn Air France, KLM en Transavia. We moeten vooruit, het is niet pas vorig jaar Air France-KLM geworden. In deze tijd moeten we beslissen op basis van iemands capaciteiten of verdiensten om hem of haar een belangrijke positie te geven, niet in welk land hij of zij is geboren.”

Heeft kostenbesparing binnen Air France prioriteit?
“Altijd, dat zal nooit verdwijnen. Het is niet een eenmalig iets. De kosten bij beide luchtvaartmaatschappijen zijn dat trouwens niet. Maatregelen om de winst te maximaliseren hebben in het verleden met name goed uitgepakt voor KLM. Als je kijkt naar de gemiddelde omzet en opbrengst van toen de twee luchtvaartmaatschappijen bij elkaar kwamen en die afzet tegen nu, heeft KLM een homerun geslagen, niemand kan dat ontkennen. Maar zonder de gezamenlijke verkoop, marketing en revenue management met Air France was dat niet mogelijk geweest voor KLM. Als zelfstandige maatschappij had KLM de omzet niet kunnen verhogen van 6,4 miljard euro in 2004 naar 10,3 miljard euro in 2018. Als we de operatie van Air France zouden verplaatsen naar Nederland, zou dat 700 miljoen tot een miljard euro besparen aan belastingen en sociale lasten. Air France zou in één klap weer back in business zijn. Maar zo werkt het niet.”

Wat zijn de grootste veranderingen in de nabije toekomst?
“We hebben als groep reserves nodig, meer inkomsten – dat is zeker. We hebben een vlootplan nodig en een productvernieuwingsplan. We moeten ervoor zorgen dat onze merken relevant blijven voor toekomstige klanten, dat we leiders zijn, geen volgers. Nu we een paar moeilijke dingen achter de rug hebben, moeten we aan de slag. We gaan van Air France-KLM weer de leidende luchtvaartgroep in Europa maken. Ik geloof sterk in de toekomst van Air France-KLM en ik hoop nog lang te mogen aanblijven.”

Foto’s: © Natascha Libbert

Manuschka
Door: Manuschka | manuschka[at]zakenreis.nl
Manuschka Hundepool is hoofdredacteur en uitgever van Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
artikelen
Lufthansa’s  Game of Thrones

Lufthansa’s Game of Thrones

12/02/2019

Met de introductie van de Boeing 777-9, begin 2020, gaat Lufthansa binnen één reisklasse verschillende typen stoelen tegen verschillende prijzen aanbieden. Dat varieert van een stoel in economy class in…

Bij KLM staat personalisatie voorop

Bij KLM staat personalisatie voorop

01/02/2019

KLM brengt wijzigingen aan in corporate contracten en gaat content-differentiatie gefaseerd toepassen. Daarbovenop viert de airline aanstaande oktober haar 100-jarig bestaan. ‘Alle reden voor een feestje, want het gaat uitstekend…

CWT kiest het digitale pad

CWT kiest het digitale pad

20/12/2018

De zakenreiswereld verandert en Carlson Wagonlit Travel (CWT) verandert mee. De CWT 3.0-strategie richt zich op de beste content en gebruiksvriendelijke oplossingen via alle kanalen, mogelijk gemaakt door nieuwe technologieën….