Home / Artikel / Anne Rigail, CEO Air France: winstmarge van 7 procent is haalbaar

Anne Rigail, CEO Air France: winstmarge van 7 procent is haalbaar

04/03/2020

Anne Rigail is ruim een jaar CEO van Air France. In een vraaggesprek met Zakenreis op het hoofdkantoor van Air France op de luchthaven Charles de Gaulle zet ze haar visie op de toekomst van het bedrijf uiteen. Air France zit momenteel in een cruciale overgangsfase: de winst moet omhoog en de vloot gemoderniseerd, terwijl het milieu almaar belangrijker wordt. Een verbetering van de winstmarge van 1,7 procent nu naar 7 procent in 2024 is ‘een grote ambitie’ maar wel haalbaar, zegt de topvrouw.

Voor uw komst waren er veel stakingen bij Air France. Nu niet meer – hoe hebt u dat opgelost?
“We moesten een meer transparante en betrouwbare dialoog met onze werknemers en de vakbonden hebben. Ben Smith, die half september 2018 als CEO van Air France-KLM aantrad, is daarmee begonnen en toen ik drie maanden later CEO van Air France werd, maakte ook ik deel uit van deze nieuwe manier van werken met de bonden. We hebben intussen 37 overeenkomsten getekend, zowel met piloten als met cabine- en grondpersoneel. Hierdoor kunnen wij onze strategie op het gebied van groei en marktpositie vormgeven. Met het cabinepersoneel zijn bijvoorbeeld afspraken gemaakt over het opheffen van Joon en de crew is een nieuw contract bij Air France aangeboden. Eind vorig jaar zijn afspraken gemaakt over de samenstelling van de bemanning, de service aan boord en het opwaarderen van het Air France-product.”

U wilt de concurrentiepositie van Air France verbeteren en de winstmarge in vier jaar tijd opkrikken naar 7 procent. Is dat realistisch?
“Naast het werken aan een betere klantervaring en het duidelijker positioneren van ons merk is onze strategie ook gericht op het versterken van onze concurrentiepositie. Dat is echt een heel belangrijk aandachtspunt bij Air France. In 2018 was de operationele marge (een belangrijke maat voor winstgevendheid, red.) laag: 2,0 procent, en in 2019 is deze verder gedaald naar 1,7 procent. Ons doel is om in 2024 de winstgevendheid van Air France te hebben verhoogd tot 7 à 7,5 procent, zodat onze bijdrage aan het groepsresultaat evenwichtiger is. KLM zat in 2018 op 10 procent en kwam vorig jaar uit op een winstmarge van 7,7 procent. Om de Euro­pese concurrentie het hoofd te bieden, streeft de groep naar een winstmarge van 7 à 8 procent.
Of een winstmarge van 7 procent voor Air France realistisch is? We hebben nog tijd: 2024 is niet morgen. Maar inderdaad, het is een grote ambitie. Om dat doel te bereiken, is een transformatieplan voor Air France opgesteld en vindt een herstructurering van het binnenlandse netwerk plaats. Het operationele resultaat moet stijgen met 900 miljoen euro. We hebben zomer 2019 meer dan 150 projecten gelanceerd die daaraan moeten bijdragen en we doen dit in een sfeer van samenwerking en dialoog met het personeel. De opbouw van die 900 miljoen euro is: 300 miljoen uit vlootvernieuwing, 200 miljoen door commerciële plannen en 400 miljoen uit de interne transformatie van Air France. Iedereen staat op scherp.”

Wat behelst die interne transformatie?
“We hebben onze hele organisatie onder de loep genomen; we veranderen processen zodat ze simpeler worden, digitaliseren ze en sommige verdwijnen in het geheel. We hebben met KLM veel informatie uitgewisseld over haar transformatieproces, het HPO-project (High Performance Organization, red.). Je kunt dat niet een op een vertalen, maar de filosofie is hetzelfde. De 150 projecten die wij hebben gedefinieerd, zijn heel concreet en van toepassing op alle activiteiten, waaronder maintenance, de hub Charles de Gaulle, het binnenlandse netwerk, het hoofdkantoor, inkoop – echt alles. Iedereen is erbij betrokken. Nu moeten we het waarmaken. We moeten een slankere en flexibeler organisatie worden, met maximaal zes managementlagen en een span of control (aantal ondergeschikten aan wie een manager moet leidinggeven, red.) of minimaal zes. Ons doel is om net zo efficiënt te worden als KLM na de implementatie van HPO.”

Kunt u een paar voorbeelden van projecten geven die direct veel resultaat opleveren?
“Er vallen grote besparingen te behalen door het heronderhandelen van contracten met leveranciers. Hetzelfde geldt voor het zogenoemde eco-piloting, met behulp van artificial intelligence de efficiëntste vliegroutes bepalen, en door predictive analysis het onderhoud plannen. Verder wordt de vloot beter benut, bijvoorbeeld door in de zomermaanden, als het zakelijk verkeer afneemt, capaciteit in te zetten op vakantiebestemmingen. Het is niet makkelijk om een slankere organisatievorm te implementeren, maar het leidt wel tot een sneller besluitvormingsproces. Bij grote, logge bedrijven die hun oorsprong vinden in de publieke sector, zoals Air France, is het vaak moeilijk om te achterhalen wie welke beslissingen neemt. Dat remt de airline af, dus nemen wij ook de interne organisatie
op de schop.”

Betekent het transformatieplan ook dat u personeel moet ontslaan?
“Nee. De krimp van het binnenlandse netwerk betekent een overschot van 465 personeels­leden, maar dat hebben we kunnen oplossen met een vrijwillige vertrek­regeling of door mensen intern een andere baan aan te bieden. Elders in het bedrijf zijn ook geen ontslagen nodig, er is voldoende natuurlijk verloop.”

Wat gebeurt er met de vloot? U schaft onder meer zestig Airbus A220’s aan.
“De A220’s zijn vooral voor Europese medium-haul bestemmingen. De A318’s en een deel van de A319’s moeten worden vervangen omdat ze te oud zijn, dat gaat om zo’n 60 toestellen. Daar komen de A220’s voor in de plaats, met drie voordelen: klanten krijgen meer ruimte, de uitstoot is 20 procent lager en de operationele kosten dalen met zo’n 10 procent. Deze vlootvernieuwing past in het genoemde transformatieplan om de marge te verhogen, maar ook in onze ambitie om de CO-uitstoot in 2030 met 50 procent te hebben verminderd.”

En voor langeafstandsvluchten?
“Ook de long-haul vloot wordt vernieuwd. We hebben 38 Airbus A350-900’s besteld die op termijn de overgebleven vier A340’s en onze A380’s gaan vervangen. Op sommige routes die we nu met de A380 vliegen, zullen we de frequentie verhogen. Naar New York JFK bijvoorbeeld zetten we straks dagelijks drie A350’s in die de twee A380’s vervangen. Dat is voor passagiers een beter aanbod, omdat ze meer frequenties hebben om uit te kiezen, en voor ons is het rendement beter, omdat het moeilijk is om de laatste stoelen op de A380 voor een goede prijs te verkopen. In 2025 zal de helft van onze vlieg­tuigen nieuw zijn. Het is een grote
investe­ring waar we een miljard euro per jaar beschik­baar voor hebben.”

Air France heeft een premium economy-klasse, KLM kent vooralsnog alleen economy comfort, een toeslag voor een stoel met meer beenruimte, en geen aparte klasse. U loopt dus voor met dit product.
“KLM heeft tijdens de presentatie van de jaarcijfers op 20 februari aangekondigd ook een aparte premium economy-klasse te zullen introduceren. Bovendien doen we geen wedstrijdje met KLM! Het heeft geen enkel nut om ons de hele dag met KLM te vergelijken, dat zeg ik ook altijd tegen onze mensen. Natuurlijk benchmarken we ons product met andere airlines, maar dat geldt net zozeer voor Lufthansa, British Airways, Delta, enzovoort – niet alleen met KLM.”

In tegenstelling tot KLM op Schiphol heeft Air France nog ruimte om uit te breiden op Charles de Gaulle. Komen er nieuwe routes?
“Deze zomer openen we één nieuwe long-haul route: vanaf 14 juni vliegt Air France drie keer per week tussen Parijs Charles de Gaulle en Chennai in India. Daarnaast verhogen we de frequenties op bepaalde routes.”

Hoe gaat het met het CEO Committee, waarin u zit met uw collega Elbers van KLM, groeps-CEO Smith en CFO Gagey?
“Nieuw is het niet. Het CEO Committee bestond al voordat Ben Smith kwam in 2018, alleen is het door hem weer nieuw leven ingeblazen. We komen iedere woensdag bij elkaar, in Parijs of Amstelveen, en hebben gesprekken over alles wat er in de groep en in de luchtvaartindustrie speelt. Daar nemen we ook de belangrijkste beslissingen.”

Bij uw concurrent IAG zit een Spaanse CEO op de Britse poot BA. Zou een Nederlander Air France kunnen leiden?
“Ik denk van wel. KLM had lange tijd een Franse CFO, Frédéric Gagey. En Air France heeft sinds juli vorig jaar een Nederlandse CFO, Steven Zaat. Hij leert nog steeds Frans, maar wij zijn heel blij met hem, hij weet veel en is efficiënt. Dus een Nederlandse CEO bij Air France? Waarom niet?”

Dit is een samenvatting van het artikel ‘Anne Rigail, CEO Air France: winstmarge van 7 procent is haalbaar’, dat is verschenen in Zakenreis #517. Het hele artikel lezen? Neem een abonnement op Zakenreis Magazine. Ontvang hét vakblad voor de Nederlandse zakenreisindustrie voor maar 32 euro per jaar.

Lolke van der Heide
Door: Lolke van der Heide | lolke[at]zakenreis.nl
Lolke van der Heide schrijft vanaf 2002 over de luchtvaart en reiswereld, voor diverse media. Sinds 2007 is hij verbonden aan Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
artikelen