Home / Artikel / Ryanne van der Eijk: Geen praatje pot meer bij KLM

Ryanne van der Eijk: Geen praatje pot meer bij KLM

31/03/2017

Weg met de ‘oude marketing’, klantgerichtheid is het adagium van KLM sinds Ryanne van der Eijk in maart 2015 senior vice president customer experience is. Piloten, werktuigkundigen, iedereen in het bedrijf tot en met de CEO aan toe, moeten vooral in dienst staan van de klant. En – of het door haar komt of niet – KLM groeit en groeit sindsdien, in aantallen passagiers en in euro’s.

Ryanne van der Eijk had een carrière van twintig jaar binnen KLM achter de rug op het moment dat Pieter Elbers, toen zelf net aangetreden als chief executive officer (CEO), haar eind 2014 vroeg een nieuwe functie te gaan bekleden: customer experience officer. Van der Eijk stemde toe. Maar ze stelde één voorwaarde: om er een succes van te maken, vond ze dat de functie thuishoorde in KLM’s ExCom – het uitvoerend comité, bestaande uit de drie leden van de raad van bestuur en de vice presidents van alle afdelingen. Elbers ging akkoord. Ze begon een paar maanden daarna.

Van der Eijk werkt in een open ruimte op het hoofdkantoor in Amstelveen, voor iedereen zichtbaar en toegankelijk en vlot ingericht. Alleen voor vergaderingen zijn er ruimtes waar de deuren dicht kunnen. De tafels zijn bedrukt met de covers uit alle jaar-gangen van Flying Dutchman, het magazine van KLM voor haar frequent flyers. Van der Eijk heeft samen met ruim honderd collega’s het KLM Kompas ontwikkeld, een blauwe kaart, A5-formaat: Nederlands aan de ene kant, Engels aan de andere, waarop is geformuleerd wat vanuit leiderschap, werkklimaat en gedrag van medewerkers nodig is om de gewenste klantbelevening te creëren.

Wat waren uw uitgangspunten twee jaar geleden?
“Toen ik op deze positie begon, had KLM een goede, klantgerichte frontline staff. Maar in onze processen en besluitvorming zijn we van nature geen klantgericht bedrijf. KLM heeft altijd veel besluiten genomen op basis van rentabiliteit, operatie en veiligheid. De vraag aan mij was: hoe ga je ervoor zorgen dat het hele bedrijf klantgerichter wordt. Dat moest ook in onze besluitvormings­processen gaan zitten. De oude marketing moest aan de kant, het gaat om de klant. Een van de eerste dingen die ik deed, was met 120 mensen om de tafel gaan zitten om ‘het bestaansrecht’ van KLM te definiëren: frontline, mensen uit cargo, IT, de bagagekelder, raad van bestuur, middle-management. We hebben vier workshops gehouden om onze purpose te bepalen. Van daaruit stelden we de vraag: wat is onze gewenste klantbeleving? KLM wil mensen niet alleen van a naar b brengen. Wat willen we dat mensen ervaren bij KLM? Conclusie: zich herkend voelen in het contactmoment met KLM, mensen moeten geraakt worden in hun beleving. We willen dat mensen zich thuis voelen bij ons, veilig.”

Hoe vertaalt u dat voor het personeel?
“Intern was de vraag: waarom zijn wij hier? Het enige doel van KLM kan niet zijn om winst te maken of besparingen door te voeren. We moesten een overkoepelend inhoudelijk doel formuleren, een andere filosofie waar mensen aan willen bijdragen binnen KLM en waar ze het beste van zichzelf kunnen geven. Hier is het KLM Kompas uit voortgekomen, waar ons doel op staat: Moving Your World by Creating Memorable Experiences.  We hebben in het verleden veel mensen functioneel aangenomen, daar ben ik heel eerlijk in. Ze moesten goed zijn in een bepaald computerprogramma of iets dergelijks. Nu willen we dat mensen aan de hand van het Kompas de verbinding met de klant maken. De staff moet de passagier als individu zien. Mijn opdracht is ervoor te zorgen dat mensen hier intern aan bijdragen. Met zijn allen zorgen we er zo voor dat het KLM-product nog beter wordt, waardoor klanten ons weer hoger waarderen en terug willen komen. We willen dat alle 30.000 KLM’ers dit kennen, begrijpen en ernaar handelen. Tegelijkertijd begrijp ik ook wel dat we moeten presteren op onze financiële parameters, dat geldt voor ieder bedrijf.”

Een beetje gelukt in twee jaar tijd?
“We hebben enorme stappen gezet. Je kunt ook redeneren dat als je met weinig begint de stappen vooruit altijd groot zijn. De eerste discussie die ik met Pieter Elbers had, was over mijn rol in de organisatie. Om iets te bereiken, wilde ik beslissingsbevoegdheid en hij stemde daarmee in. Onze platformen voor besluitvorming zijn anders ingericht. Vanaf dag één hebben we het customer experience committee in het leven geroepen. De vergadering van de ExCom zijn terug­gebracht van vier tot twee keer per maand. De andere twee keer zijn we bijeen als customer experience committee, dat
ik voorzit, en hebben we het alleen nog maar over klant-onderwerpen.”

Kunt u voorbeelden geven van verandering?
“In de business class kun je als cabin crew dertig keer op dezelfde manier de maaltijd uitserveren of als cabin attendant individuele aandacht schenken. ‘Mevrouw, ik zie op mijn iPad dat u altijd witte wijn drinkt. U hebt vandaag vlees besteld en daar heb ik een lekkere rode wijn bij, is dat iets voor u?’ Of je ziet dat een passagier heel hard aan het werk is en met rust gelaten wil worden – dan sla je het praatje pot over. Of neem de full flat-stoel in business class: de eerste keer dat een klant die ervaart, denkt hij ‘wat een mooi bed’. De tweede keer verwacht hij de stoel en de derde keer denkt hij: ‘Wat is hier nu zo speciaal aan?’ Die stoel is niet zo speciaal, want iedere airline heeft het product tegenwoordig. Het gaat over de menselijke interactie, daar maak je het verschil. Je moet eerst definiëren hoe je je wilt onderscheiden als airline, daarna komt de uitvoering.”

Heeft de staff daar wel tijd voor?
“Ik verwacht niet dat de staff in een vliegtuig met 300 passagiers telkens op hun iPads kijken om individuele wensen te checken. En ik begrijp best dat het cabinpersoneel soms zegt: ‘Ik had geen tijd om op de iPad te kijken.’ Of: ‘Ik had niet voldoende champagne aan boord, of nootjes.’ Maar helemaal niets doen, is ook geen optie. De staff is wél ver­antwoordelijk voor de klant. De belading moet natuurlijk goed zijn en de operatie ook. Al die radertjes moeten uiteindelijk bij elkaar komen.”

Gaat dat altijd goed?
“Nee, natuurlijk niet.”

KLM wil klantgericht en efficiënt zijn. Elk bedrijf wil dat toch?
“Customer experience is nu een beetje de hype, of het nu gaat om de bakker op de hoek of een airline. Ik ben er inmiddels wel achter dat iedereen plannen kan maken tot hij een ons weegt, er zijn er niet heel veel die ook in staat zijn het te laten gebeuren. Je kunt je als bedrijf onderscheiden op kosten, op operatie en op interactie en wij hebben echt voor het laatste gekozen. Dutch at heart: we zijn open en maken makkelijk verbinding. Ben je in staat het echt te doen, is de vraag. Ja, wij wel. KLM heeft er de frontline medewerkers voor om mensen te raken. We zijn er nog niet, maar we zijn echt wel bezig om het te laten zien en krijgen veel complimenten van klanten.”

Hoe merkt de zakelijke reiziger het?
“Neem de business class in de Airbus A330. Die zouden we eerst niet ombouwen, omdat het een enorme investering vergt die we, gezien de tijd dat het vliegtuigtype nog in dienst is, niet zouden terugverdienen.Intern hebben we toen een discussie gehad: je kunt niet pretenderen klantgericht te zijn en dan op een deel van de vloot met verouderd materiaal blijven vliegen. Er kwamen ook klachten over; de stoelen zijn niet meer van deze tijd. De crew was voortdurend bezig zich te verontschuldigen. Dus we hebben ervoor gekozen om de A330 ook te voorzien van de nieuwe World Business Class. Dit najaar gaan we beginnen, een enorme investering maar wel in lijn met wat we belangrijk vinden voor de klant. In de zomer van 2018 is alles omgebouwd.”

Niet alle afdelingen komen de klanten echt tegen.
“We kijken per divisie hoe we de customer experience moeten uitrollen. Het is niet one size fits all voor de hele KLM-organisatie, we kijken echt naar de behoefte van de groep. Aanmoediging en waardering is bij een grondwerktuigkundige (gwk) anders dan bij de cabin crew. Als je aan een gwk vraagt of hij bijdraagt aan de klantwaardering, zal hij snel ‘nee’ zeggen. Maar als je tegen hem zegt: ‘Besef je dat als je die storing van het Inflight Entertainment System niet repareert de klant op stoel 3A straks naar een zwart scherm zit te kijken. Jij draagt wel degelijk bij aan de klantbeleving. Of neem de C-check (een grote onderhoudsbeurt, red.), als die een halve dag te laat is, betekent het dat we 300 mensen moeten omboeken. We willen ook dat gwk’s en cockpit goed met elkaar communiceren. Als de gwk niet tegen de piloot zegt dat het uitloopt, geen 20 minuten maar 40 minuten, kan de cockpit de passagiers niet goed informeren. Het zijn allemaal hele kleine dingen, maar daar gaat het uiteindelijk wel om, die informatieverstrekking. De klant moet zich serieus genomen voelen en wil informatie over de voortgang van het proces waar hij midden in zit.”

Wat verwacht u van de piloten op het gebied van klantbeleving?
“Het gaat nu weleens zo: voor een lange vlucht zitten 300 passagiers bij de gate te wachten. Daar komt ‘de cockpit’ aanlopen. Wat doet die? Straal langs die 300 mensen lopen om bij de balie nog even met KLM-collega’s te praten. Ik zeg dan tegen de piloten: ‘Daar zitten je passagiers hoor.’ Hoe ingewikkeld is het om even verbinding te maken met hen, even met twee mensen een praatje maken. Aan boord is het op long-haul wel gebruikelijk dat de captain even de cabine in gaat, maar dat gebeurt ook niet altijd. En dan op de plaats van bestemming, hetzelfde verhaal. Die 300 passagiers staan nu bij de bagageband. En wat doet ‘de cockpit’? Ze pakken hun koffer van de band en lopen weg. ‘Dat waren wel de passagiers die net achter je zaten,’ zeg ik tegen de piloten. ‘Waarom maak je niet even verbinding?’ We halen nu alle 3000 piloten door een eendaagse training. Sommigen mopperen en zeggen ‘We zijn bij KLM aangenomen om een vliegtuig te besturen.’ Mijn antwoord is dan: ‘Klopt, en dat moet je ook echt blijven doen. Maar daarnaast zou het heel mooi zijn als je contact zoekt met je klanten.’ En het werkt: ik hoor nu al van passagiers dat ze merken dat piloten zich anders aan het opstellen zijn.”

Doet u ook dingen samen met partner Air France?
“Dit programma is alleen van KLM. Met Air France hebben we wel een studie gedaan naar de segmenten in de markt en
de behoeften. Die segmenten hebben we gemapt over de hele journey, van het moment dat een passagier boekt tot het bereiken van de bestemming en het oppikken van de bagage. We zien zes prioriteiten: boeking, boarding, vlucht, bagage, disruptie en personalisatie. We kijken hoe we deze zes klantprioriteiten substantieel kunnen verbeteren. Dat klinkt makkelijker dan het is. Binnen KLM zijn nog steeds heel veel mensen die vinden dat ze zelf hun prioriteiten moeten stellen en het proces willen oplossen vanuit een intern perspectief.”

U meet tegenwoordig uw NPS, de Net Promoter Score. Wat houdt dat in?
“Het is een parameter voor klant­tevreden­heid. Hier in de hal hangt een monitor die onze NPS aangeeft. Toen ik hier kwam, stond hij op 35. Nu zitten we op rustige dagen, zonder verstoringen, al hoog in de 40. Dat is veel beter dan de meeste airlines.”

En er is een raad van klanten, was die er niet?
“Nee. Die heb ik in het leven geroepen tijdens ons golftoernooi KLM Open in 2016. De raad bestaat uit vijftig ‘echte’ mensen die mij in hun eigen tijd komen helpen om mijn proces te verbeteren. We komen regelmatig bij elkaar en ze zijn heel enthousiast. Ik spreek twee tot drie klanten per week: omdat ze mailen, CEO Pieter Elbers ‘stalken’ of wat dan ook. Afhankelijk van hun profiel nodig ik ze uit om in de raad te gaan zitten. Vinden ze helemaal leuk.”

KLM worstelt met de handbagage. Hoe kunt u en het proces versnellen en de klanten tevreden houden?
“We moeten beter reinforcen.  Bij easyJet bijvoorbeeld doen ze dat veel beter. Ze vragen bij het inchecken of boarden aan de passagiers of hun ene stuk handbagage past. Bij KLM lopen passagiers fluitend met drie tassen naar binnen. De crew
wordt er gek van, ook omdat mensen die op stoel 15 zitten al bij stoel 2 hun bagage in het rek zetten. Als even later de passagier in business class voor stoel 2 komt, heeft hij geen plek meer voor zijn tas. We moeten dit beter doen.”

Iedereen binnen KLM moet verbinding maken met de klant, vindt u. Geldt dat ook voor het topmanagement, zoals de CEO?
“Natuurlijk. Pieter Elbers had het in het verleden vaak over ‘investeren in het product’, nu heeft hij het vooral over ‘investeren in de klant’. Die verandering begint al hier in het gebouw: bijvoorbeeld om in de lift met personeel te praten. Dat doet onze CEO ook, op zijn eigen manier. Zo help je het bedrijf vooruit, want je gaat intern op dezelfde manier met elkaar om zoals je wilt dat de staff met de klant omgaat.”

Dit artikel is verschenen in Zakenreis #492. Inmiddels is bekend geworden dat Ryanne van der Eijk de KLM verlaat om voor de luchthaven van Dubai te gaan werken. Wilt u weten waarom? Klik hier

Nog geen abonnement op Zakenreis Magazine? Ontvang hét vakblad voor de Nederlandse zakenreisindustrie voor maar 35 euro per jaar (tien uitgaven).

Lolke van der Heide
Door: Lolke van der Heide | lolke[at]zakenreis.nl
Lolke van der Heide schrijft vanaf 2002 over de luchtvaart en reiswereld, voor diverse media. Sinds 2007 is hij verbonden aan Zakenreis.

Blijf op de hoogte, abonneer u op de Zakenreis.nl nieuwsbrief!

artikelen
Roadmap: Reisgeluk als missie

Roadmap: Reisgeluk als missie

18/09/2017

Roadmap is een start-up die een app levert als wegwijzer voor personeel op zakenreis. Het bedrijf uit Delft rekent big corporates tot zijn klanten, waaronder Microsoft en Philips. Maar Roadmap…